E2

4)    możliwość ograniczenia dotychczasowej niezależności ekonomicznej przedsiębiorstw przystępujących do kooperacji;

5)    powstawanie konfliktów przy podziale osiąganych zysków i to mimo wcześniejszych ustaleń, mających na celu zapobieganie ich tworzeniu.

Zdając sobie sprawę z powyższych zagrożeń, mogących zmniejszyć w praktyce korzyści płynące z prowadzenia strategii kooperacji, przedsiębiorstwa ją prowadzące powinny im przeciwdziałać i nie dopuszczać do ich powstawania, tym bardziej, że przedstawione wyżej zalety i korzyści płynące z jej uprawiania zdecydowanie przemawiają za potrzebą prowadzenia omawianej strategii między przedsiębiorstwami i stąd też płynie dynamiczny jej rozwój w ostatnich latach.

Oceniając praktyczne aspekty działań kooperacyjnych przedsiębiorstw przemysłowych należy podkreślić, że strategia kooperacji staje się w coraz większym stopniu alternatywą ich samodzielnego działania. Praktyka jej stosowania pokazuje bowiem, że powiązania kooperacyjne przekształcają się w ostatnich latach ze związków bilateralnych w związki wielostronne o rosnącym stopniu elastyczności, związanej z koniecznością szybkiego dostosowywania się przedsiębiorstw przemysłowych do zmieniających się' warunków występujących na rynkach zbytu ich produktów.

Wreszcie strategia walki z konkurentami na rynku, jako najbardziej ostra konfrontacja z nimi, kiedy nie szuka się żadnych płaszczyzn współpracy w formie różnego rodzaju kooperacji i gdy nie unika się tej konfrontacji na gruncie np. prowadzenia strategii luki rynkowej, może być prowadzona z sukcesem tylko wówczas, gdy dane przedsiębiorstwo dysponuje odpowiednimi ku temu zasobami osobowymi, rzeczowymi i finansowymi oraz gdy zamierza ono sprzedawać wytwarzane przez siebie produkty na bardzo atrakcyjnym ze swojego punktu widzenia rynku, z którego chce usunąć konkurentów. Szczególnie ważne jest w przypadku prowadzenia strategii walki określenie tzw. najbliższego konkurenta, sprecyzowanego na wstępie artykułu, gdyż właśnie z nim prowadzona będzie przede wszystkim walka na rynku. Przed rozpoczęciem strategii walki dane przedsiębiorstwo powinno określić swoje mocne i słabe strony, mocne i słabe strony konkurentów i to wszystko na tle analizy okazji i zagrożeń, jakie stwarza rynek zbytu, który jest przedmiotem zainteresowania danego przedsiębiorstwa. Bardzo pomocna w tym zakresie może się okazać prawidłowo przeprowadzona analiza SWOT, zarówno dotycząca danego przedsiębiorstwa, jak również jego najbliższego konkurenta, czy konkurentów. Analiza przeprowadzonych na tym gruncie porównań, zwłaszcza określenie słabych stron konkurenta, powinna stanowić podstawę do podjęcia decyzji co do podjęcia, czy nie podjęcia, walki konkurencyjnej na rynku. Jeżeli słabe strony konkurenta mogą być zaatakowane przez atuty danego przedsiębiorstwa, to strategia walki dobrze przeprowadzona może doprowadzić do powolnego wypierania konkurenta z rynku, który przedsiębiorstwo zamierza opanować.