img016 4

strategicznej ważności, stopnia złożoności oraz dynamiki. Analiza ta pozwoliła zespołowi oraz innym interesariuszom na zrozumienie, które z procesów winny zostać zachowane w dotychczasowej postaci, które przeprojektowane, a które ewentualnie można poddać mechanizmom sourcingowym. Za najistotniejsze z punktu widzenia celów strategicznych firmy CIS uznano sześć procesów: zarządzanie kanałami sprzedaży, identyfikowanie potrzeb klientów, reagowanie ia nowe sygnały biznesowe, tworzenie nowych rozwiązań, śledzenie wyników jperacyjnej działalności w obszarze sprzedaży oraz zarządzanie doświadcze-liem klientów.

Następnie przygotowano listę czynników, które powinny być brane pod iwagę w ramach doskonalenia procesów w zakresie organizacyjnym lub tech-tologicznym. Oszacowano również koszty, a także stopień trudności wprowadzania zmian, w tym modyfikacji aplikacji wspierających przyszły model rchitektury biznesowej. Przyjęto również założenia co do czynnikówstrategicz-.ych, warunkujących podstawy przyszłej architektury procesowej, wśród których nalazłysię:

►    zapewnienie spójności doświadczeń klientów we wszelkich relacjach firmą,

►    redukcja kosztów,

y zachowanie i udoskonalenie etycznych i markowych elementów wizerunku,

►    ugruntowanie pozycji CIS, jako istotnej części CFS.

Zrozumienie sytuacji na podstawie modeli stanu dotychczasowego pozwo-lo rozwinąć wizję modeli stanu przyszłego, w ramach której znalazło się .iejsce dla rozwiązań opartych na zestawie najlepszych praktyk, dostarczonym rzez firmę konsultingową. Zastosowano również metodologiczne podejście rmy CSC zapewniające spójność i kompleksowość zmian, obejmujące nastę-jjące domeny (perspektywy): procesy, organizacja, rozmieszczenie, dane, apli-icje i technologie²³. Pozwoliło to m.in. zidentyfikować wszystkie obecnie' alizowane i planowane projekty, które pozostają w relacji z obszarem sprże-tży, i dzięki temu wykryć niedopasowania oraz określić zasady sterowania :oordynacji.między nimi. Model stanu przyszłego pokazał, iż istnieje potrzeba stosowania łączonego podejścia do wszystkich nowych procesów obszaru rzedaży w całej grupie, nie tylko w CIS, szczególnie tych dotyczących działań arketingowych i zarządzania kanałami dostępu. Efektami całego projektu były:

²³ Jest to element własnej metodyki firmy CSC pod nazwą Catalya, zorientowanej na kompletne zarządzanie zmianami. Więcej w materiałach marketingowych firmy dostępnych na stronic: p;//www.csc.com.    '

►    mapa dotychczasowego stanu procesów obszaru sprzedaży,

. > ocenawyzwań i możliwości w ramach procesów obszaru sprzedaży oraz identyfikacja luk w bieżąco realizowanych inicjatywach, których wypełnienie pozwoliłoby osiągnąć zamierzone przez CIS cele,

►    identyfikacja i wstępna ocena ośmiu „łatwych zwycięstw” i przygotowanie do późniejszej szczegółowej analizy działań prowadzących do wymienionych zwycięstw oraz zidentyfikowanie ponad 100 potencjalnych udoskonaleń procesów, -

►    mapa przyszłego stanu procesów obszaru sprzedaży,

►    analiza dotychczasowej i przyszłej priorytetyzacji i hierarchii ważności procesów,

►    identyfikacja sześciu najważniejszych procesów i stworzenie wstępnego planu ich transformacji oraz uzasadnień biznesowych dla każdej z nich.

Końcowym akcentem trzytygodniowego projektu była prezentacja przebiegu rałego przedsięwzięcia grupie interesariuszy, zaangażowanych w projekt na różnych etapach prac. Dzięki temu umożliwiono im identyfikowanie się ; przedstawionymi rezultatami i wnioskami. Za sukces uznano również labora-roryjny, wysoce motywujący sposób pracy, pozwalający na efektywne wykorzy-:tanie zaangażowanych stron i uzyskanie satysfakcjonujących jakościowo ezultatów w bardzo krótkim czasie.

?rucj eoeiMe    MusIyW hooL    ptotcMoctr sh.Ytóso»ace.o

4u^ tyłOn*-.    ^    _OCQi

fTnore fluooosTacf as    k-hdoy}- ,LaX<?x^t,

Msjios^b /H^sacce^o/tKOcce    ^o<^oo'c.

M oCoKaAtfXi*<'c< AtSju>7y)ru'CU<^'    ■