pytania controlling

Marża pokrycia II stopnia

Na II poziomic do analizy kosztów(uwzględnione już zostały zmienne koszty wytworzenia) dokładamy wydatki poniesione na sprzedaz produktu Są to również koszty zmienne, zależne od wolumenu sprzedaży Obejmują koszty transportu przypadające na dany asortyment, koszty rabatów, promocji i umów z Klientami (np koszty przygotowania gazetki do hipermarketu) jak również koszty obsługi Klienta - zwroty, reklamage Wprowadzenie tych dodatkowych informacji pozwala stwierdzić jaki wpływ na marżę ma kanał spr/edazy, metody dotarcia do Klientów i czy koszty promocji nie powodują, żc produkt staje się nierentowny.

Marża pokrycia III stopnia

Im dalej analizujemy marze rym wiecej kosztów bierzemy pod uwagę.Aby produkt był sprzedany potrzebujemy również załogi łudzi którzy się do tego przyczynią - marża W poziomu uwzględnia dodatkowo zmienne koszty ogólnego zarządu Handlowcy, ich samochody, telefony, koszty reprezentacji itp. stanowią często znaczący bagaż kosztowy Dzięki marży pokrycia W stopnia możemy określić jaka działalność najbardziej obciąża nasz dział sprz.edazy. W tym miejscu musimy wziąć pod uwagę fakt, że sprzedawanie różnych towarów różnie kosztuje - jedne schodzą prawic automatycznie, na „pozbycie się” innych trzeba ciężko (i kosztownie) zapracować. Wszystkie te obciążenia pokazują czy nasz produkt jest nadal rentowny

11. JaLie znasz rodzaje tworzenia budżetu (na potrzeby Controllingu)⁰

Współcześnie najnowocześniejszym sposobem budżetowania

stosowanym obecnie w świecie w wiodących organizacjach

komercyjnych i publicznych jest tzw budżetowanie oparte

na działaniach (Activitv Dased Budgeting -

ABB)

ABB jest ściśle powiązane z koncepcją zarządzania kosztami

działań (Activity Based Management - ABM) oraz rachunkiem

kosztów działań (Activity Based Costing -ABC)

ABB jest tez ściśle powiązane z przygotowywaniem i realizacją

budżetów zadaniowych 13.Struktura eontrollingu a przedsiębiorstwie zależy od:

•    zapotrzebowania na informacje,

•    wykorzystywanych technik i technologii związanych z branżą.

•    wielkości przedsiębiorstwa,

•    struktury organizacyjnej - organizacja eontrollingu zawsze nadąża

za strukturą

•    rozwiązań systemu rachunkowość,

•    stanu technologii informatycznej związanym z użytkowanym system

przekształceniu najważniejszych planów strategicznych w plany operacyjne. Plany te muszą być odpowiednio dopasowane do części z których składa się przedsiębiorstwo Cały ten proces odbywa się w tzw procesie budżetowania Controlling operacyjny towarzyszy każdej fazie opracowywania strategii, konkretyzując i weryfikując poszczególne koncepcje i programy strategiczne

6,    Czym różni się Controlling od kontroli'⁷ Kontrola zajmuje się badaniem i wyliczaniem różnego rodzaju odchyleń, które to są punkiem wyjścia dla eontrollingu Kontrola polega na badaniu zdarzeń przeszłych zaś comrolling zorientowany jest na przyszłość Przeprowadzane kontrole mają za zadanie stwierdzić już powstałe błędyf lub je wykluczyć), szuka się tu winnych, nakłada kary za nieprawidłowościna osoby za nie odpowiedzialne. Controling zaś bada co moZna zrobić aby przedsiębiorstwo mogło osiągnąć dobre wyniid w przyszłość Controling doradza, nadzoruje, wnioskuje rozw azania i proponuje środki zaradcze

7.    Czym różni się Controlling od rachunkowości zarządczej?

Rachunkowość zarządcza jest systemem gromadzenia, agregacji, klasyfikacji, analizy i prezentowania informacji finansowych i niefinansowych wspomagających kierownictwo przedsiębiorstwa w podejmowaniu decyzji i kontroli ich realizacji¹¹ Podstawowym celem rachunkowość zarządczej jest więc systematyczne dostarczanie kierownictwu przedsiębiorstwa informacji ułatwiających podejmowanie optymalnych decyzji w danych warunkach Istotą rachunkowość zarządczej jest to. iZ ma ona charakter rachunkowość wewnętrznej A zatem w dużym stopniu jest zindywidualizowana i dostosowana do potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa

12 Przedstaw wybraną metodę budżetowania

Budżetowanie przyrostowe

•Budżetowanie przyrostowe jest najczęśćęj stosowaną

metodą

budżetowania.

•Polega ona na wykorzystaniu danych historycznych.

• Proces ten rozpoczyna się od wartość zaewidencjonowanych w ubiegłych okresach, a następnie koryguje się je o odchylenia, które

powstają w trakcie realizacji budżetu oraz dodaje się inne wskaźniki, które

powstają w wyniku zmian wielkości ekonomicznych (inflacja, wzrost

wynagrodzeń, zmiany kursów walut, zmiany w polityce cenowej

przedsiębiorstwa), które mogą nastąpić w przyszłość •Jest ona jednak efektywna tylko w przypadku stabilnych firm

•Zaletą lego procesu jest niska pracochłonność i prostota •Wadą natomiast jest „powtarzanie błędów okresów pcprzednich, zbyt

i    wnjyyfljrfadfljY j powiązań personalnych

występujących wśród osob

odpowiedzialnych za tworzenie budżetów, marnotrawstwo zasobów

przedsiębiorstwa Budżetowanie od zera

•Budżetowanie od zera polega na tworzeniu budżetu od podstaw, tak

jakby przedsiębiorstwo rworzyło go po raz pierwszy •Przyjmując to założenie ustała się zakres i rozmiar działalności

przedsiębiorstwa oraz określa się zadania, jakie należy wykonać dla

zrealizowania wytyczonych zadań

•Następnie określa się sposoby wykonania zadań oraz

niezbędne do tego

środki

•Na podstawie analizy porównawczej kosztów i korzyść dokonuje się

oceny poszczególnych działań ze względu na ich

efektywność.

•Szczególnej analizie są poddane działaniu wymagające poniesienia zbyt

wysokich kosztów w stosunku do korzyść, takie działania

podlegają

racjonalizacji

4 Opisz procedurę kalkulacji marży pokrycia II stopnia Maria pokry cia I stopnia

Omawiając marże pokrycia wezmę pod uwagę wytwarzanie pewnego produktu Jeśli do wyliczenia marży pokrycia weźmiemy tylko bezpośrednie koszty zmienne wytworzenia, związane z produktem, mamy do czynienia z '.arią I stopnia Określa nam ona w jakim stopniu sprzeda/, pokrywa koszty produkcji Analiza marzy I stopnia pokazuje zatem przede wszystkim czy do sprzedaży nic dokładamy bezpośrednio. Może też służyć wyliczeniu progu rentowności - przy jakim wolumenie produkcji zaczyn.’' być ona opłacalna.

2    Czym zajmuje się Lontroumg suaiegaw/łi)-:

3    Czym zajmuje się Controlling operacyjny'⁰

4    Opisz procedurę kalkulacji marży pokrycia 11 stopnia 5. Opisz procedurę kalkulacji marży pokrycia III stopnia 6 Czym różni się Controlling od kontroli⁰

7,    Czym różni się Comrolling od rachunkowości zarządczej⁰

8.    Co lo jest budżet w Controllingu operacyjnym⁰ 9 Opisz rolę Controllere w przedsiębiorstwie

10.    Wymień i opisz zalety Controllingu. jako narzędzia zarządzania

11.    Jakie znasz rodzaje tworzenia budżetu (tut potrzeby Controllingu)?

12 Przedstaw wybraną metodę budżetowania

Coatroling-przcz pojęćc controllingu rozumie się system zorientowany na pomoc kadrze kierowniczej w podejmowaniu bardziej trafnych rozwiązań (zasad, metod, technik, przedsięwzięć) od obecnie zastosowanych w przedsiębiorstwie

•    Można go również zdefiniować jako proces planowania, kontrolowania i kierowania, którego zadaniem jest osiągnięcie wyznaczonych celów

•    Controlling traktowany jest także jako system wspomagania kierownictwa przedsiębiorstwa w procesie strategicznego i operacyjnego zarządzania, orientujący decyzje i działania kierownictwa wszystkich szczebli zarządzania na globalne cele przedsiębiorstwa.

I Przedstaw i wyjaśnij podstawowe funkcje controllingu

•    Planowanie- to ustalanie celów przedsiębiorstwa Musimy zbudować przejrzysty i dostępny dla wszystkich system celów. Cele muszą być jasne, zrozumiale i realistyczne

•    Organizowanie - pomoc kadrze kierowniczej w podejmowaniu bardziej trafnych rozwiązań niz obecnie stosowanych w przedsiębiorstwie

•    Kontrola i occna-porównanic stanu faktycznego z zamierzeniami

•    Motywacja

Controlling realizuje określone funkcje zarządzania w wydzielonych ośrodkach odpowiedzialność

Motywy wdrożenia controllingu

•    pozyskanie dodatkowych informacji do zarządzania,

•    lepszy przepływ informacji w przedsiębiorstwie.

•    ograniczenie kosztów,

•    utrzymanie płynność finansowej.

•    wywołanie pro efektywnościowych postaw wśród pracowników

9 Opisz rolę Comrołlcra w przedsiębiorstwie Rolą Controllera w firmie jest ustalenie najlepszy*/ rozwiązań dla badanej przez niego jednostki tal; aby mogła ona w przeszłość osiągać lepsze rezultaty. Controller musi odpowiednio wyszukać, przetworzać oraz zestawić informacje o firmie i ustalić ścieżkę postępowania prowadzącą do osiągnięcia celów założonych wraz z kadrą -;»■ "wą    rinnuollirmw drradzarfLanracow^nie

nowych instrumentów, koncepcji oraz narzędzi, a ich wdrożenie ma się przyczynić do pozytywnych udoskonaleń w jednostce. Controller ma za zadanie znaleźć tzw "najsłabsze ogniwo przedsiębiorstwa" i jak najszybciej jc usunąć Musi on równic/ bacznie obserwować rynek i jego tendencje oraz oczekiwania konsumentów aby jak najskuteczniej przedsiębiorstwo mogło je zaspokoić Controller ma pełnić rolę koordynatora, doradcy oraz nawigatora

2.    Czym zajmuje się Comrolling strategiczny?

W ramach controllingu strategicznego podejmuje się decyzje na temat najważniejszych zagadnień związanych z tym co przedsiębiorstwo powinno zrobić aby osiągnąć swe ccic. To monitorowanie, analiza i ocena procesów w celu skierowania ich przebiegu we właściwym kierunku Koncepcja controllingu strategicznego powstała w celu poszerzenia planowania strategicznego, właśćwc wyznaczanie zadań, sterowanie procesem ich realizagi oraz kontrolę ich wykonania

Przedmiotem jego zadań jest określenie szans i zagrożeń generowanych przez otoczenie w konfrontacji z identyfikacja słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa Controlling strategiczny tworzy warunki zapewniające długotrwałą egzystencje i rozwój przedsiębiorstwa oraz generowanie nowego potencjału zysków

3.    Czym zajmuje się Controlling operacyjny'’

Controlling operacyjny nastawiony jest na regulację wewnętrznych procesów potrzebnych do kontroli i sterowania zyskiem przedsiębiorstwa w krótkim okresie Decyzje te dotyczą bieżącej działalność przedsiębiorstwa Do głównych zadań controllingu operacyjnego należą -sterowanie wynikiem,

•planowanie płynność,

-kontrola rentowności.

-poprawa wykorzystania istniejących zasobów.