skanowanie0072

Tabela 4.1

Cechy struktur dwóch modeli zarządzania

Strukturalne	Struktury
Limi amiiy 5iy łvi organizacji	hierarchiczne	organiczne
Charakter zadań	ściśle określone, względnie stałe	luźno zakreślone, wynikające sz okoliczności oraz oczekiwań przełożonych i współpracowników
Podział pracy i specja-. lizacja	ścisły, pogłębiona specjalizacja	ogólny, możliwość zachodzenia na siebie funkcji i czynności różnych stanowisk i komórek. Bardziej uniwersalne kwalifikacje' ludzi i wyposażenie techniczne
Procedury i przepisy (formalizacja)	liczne i szczegółowe, ujęte na piśmie (formalne)	nieliczne i ogólne, często niepisane i nłesforma-lizowane
Stosunki podporządkowania i zależności i •. ••	głównie hierarchiczne, pionowe więzi służbowe	wzajemne wpływy, więzi pionowe, dwustronne, więzi poziome i diagonalne
Koordynacja	głównie ‘ przez, hierarchiczne podporządkowanie i wyraźnie sprecyzowane formalne procedury* formalne kanały przepływu informacji	różnorodne środki koordynacji, rozwinięte bezpośrednie kontakty między ludźmi w różnych kierunkach; nieformalny przepływ informacji
Rozmieszczenie uprawnień do decydowania; i odpowiedzialności	uprawnienia scentralizo-’ wane 1 skoncentrowane • •	decentralizacja uprawnień -i odpowiedzialności, sieć ośrodków* decyzyjnych
Podstawa władzy	głównie pozycja w hierarchii	głównie wiedza zawodowa i umiejętności
Zróżnicowanie wpływów między szczeblami (po-wer distance) • -	relatywnie duże	relatywnie małe
Trwałość struktury organizacyjnej	wysoki stopień trwałości	stale korygowana struktura, stosownie do sytuacji

liczba możliwych -kombinacji mieszczących się między skrajnościami jest praktycznie nieograniczona. Wynika to z wielowymiarowości struktur oraz z tego, że cechy poszczególnych wymiarów mogą mieć różny stopień spójności między sobą, tzn. w niejednakowym stopniu zbliżać się cio" ^modelu mechanistyczno-hie-rarchicznego lub organicznego. Na przykład względna decentralizacja niekoniecznie musi iść w parze z niską formalizacją. Ta ostatnia może być 'Uznana za niezbędny środek koordynacji właśnie w warunkach decentralizacji i w związku z tym — wysoka. Cechy jednego wymiaru struktury mogą ją więc przybliżać do danego krańca wspomnianego continuum, a cechy innego wymiaru — oddalać. Mimo tej różnorodności struktur organizacyjnych, wszystkie one dadzą się umieścić między skrajnie rozumianą strukturę .hierarchiczną a skrajnie rozumianą strukturą organiczną (w praktyce nigdy nie osiągając tych skrajnych postaci), a także zgodnie z zacytowaną tezą Burnsa i Stalkera dadzą się generalnie ulokować po jednej lub drugiej stronie środka continuum.

Dla bardziej całościowego scharakteryzowania struktury organizacyjnej można i należy posłużyć się podejściem typologicznym, traktującym syntetycznie cechy struktury. Jak już pisałem (4.1), jest to podejście komplementarne do podejścia wielowymiarowego, bowiem „suma choćby najrozleglejvSzej wiedzy o poszczególnych wymiarach struktur organizacyjnych i zmiennych nie stanowi jednak jeszcze wiedzy o strukturach organizacyjnych .jako całości (tj. .wiedzy o zespole cech określających pojęcie struktury, a nie tylko wiedzy o wszystkich cechach konstytutywnych z osobna)”³⁶. Typologia' struktur organizacyjnych będzie przedmiotem następnego rozdziału.

4-3.2. DYFERENCJACJA I INTEGRACJA — PRÓBA POGODZENIA ROŻNYCH UWARUNKOWAŃ SYTUACYJNYCH

Różnorodność uwarunkowań sytuacyjnych dotyczy nie tylko struktur jako całości i nie tylko poszczególnych -wymiarów struktury. Odnosi się ona także do -różnych podsystemów organizacji. Jeśli przyjmie się założenie, że sprawność struktury zależy od jej^dopąsowania do zewnętrznych i wewnętrznych warunków i okoliczności, to_fakt, że różne podsystemy^ czy elementy^organizacjT działają winnych warunkach musi pociągać za sobą wewnetrzELe-^regnicowSnie struktury.

Trzeba w tym miejscu przypomnieć omówione poprzednio (2.2.2) modele organizacji Katza i Kahna oraz Parsonsa/Thompsona, traktujące organizację jako system częściowo otwarty, którego poszczególne pod-

^M Mr e ł a, Struktury organizacyjne..., s. 34,