HPIM1412

60 KOMUNIKOWANIE Sil; W PRACY KII RÓWNIKA I 1'ODttl AONHII

jest bardziej dynamiczny, a uczestnicy, wiedząc, że mają określony czas na rozstrzygnięcia, nie marnują go, lecz starają się skuteczniej porozumiewać. Narady nie mogą trwać bez końca, bo wtedy zmęczenie uczestników powoduje, że dyskusja staje się bezowocna. Jeśli narada trwa dłużej, to niezbędne jest robienie krótkich przerw. Służą one chwilowemu odpoczynkowi, ale nic tylko, czasem nieformalna rozmowa na korytarzu pomaga przełamać impas w oficjalnej naradzie. Jeśli narada ma charakter raczej nieformalnego spotkania, dobrze jest, jeśli uczestnicy mogą wspólnie wypić kawę czy herbatę.

Kicrowunie przebiegiem narady. Bieg narady zależy od dwóch czynników -sprawnego kierowania naradą i porządku obrad. Sprawne kierowanie naradą oznacza, że musi jej ktoś przewodniczyć i konieczne jest ustalenie reguł prowadzenia dyskusji. Narada ma swój określony cel, ale uczestniczące w niej osoby realizują także swoje indywidualne cele, które mogą utrudniać lub unicmożliwać realizację celów organizacyjnych. Dlatego ważne jest, aby już na początku narady wszystkim uczestnikom znane były reguły dotyczące tematu wypowiadania się, czasu wypowiedzi, kolejności zabierania głosu i innych ograniczeń, które pozwalają efektywnie dyskutować bez zachowań wycofujących się, obronnych lub agresji uczestników spotkania. Narada ma sens, jeśli każdy z uczestników ma możliwość przedstawienia swojego punktu widzenia wraz z odpowiednim uzasadnieniem. Biorąc pod uwagę możliwości pcrcepcyjne ludzi, wypowiedzi uczestników powinny być krótkie. Kierujący naradą powinien dbać, aby osiągnąć planowany cel, eliminować niepożądane zachowania uczestników narady, wspierać i zachęcać mniej aktywnych uczestników do udziału w niej, troszczyć się o dobre wykorzystanie czasu na naradzie.

Wdrożenie wniosków z narady. Ważne jest też. aby zadbuć o wdrożenie ustaleń przyjętych na naradzie. Wtedy jej uczestnicy upewniają się, że nic zmarnowali czasu na rozmowę. Ten punkt jest bardzo ważny i trudny do przeprowadzenia, dlatego też wśród pracowników pokutuje przekonanie, że narady są bezsensownym marnowaniem czasu. Gdy nie można przedstawić wymiernych rezultatów narady, bo np. celem narady jest wymiana informacji o planowanych zmianach technologicznych, to powinno się przynajmniej podać do wiadomości ogółu pracowników lub tylko zainteresowanych prezentowane na naradzie stanowiska, argumenty za i przeciw oraz wnioski.

KONFLIKTY MIĘDZYLUDZKIE W ORGANIZACJI

Rozwiązywanie konfliktów międzyludzkich w organizacji jest przedmiotem u\v agi w tej części książki. Problematyka postępowania w konflikcie znajduje coraz szersze uznanie w oczach zarówno praktyków, jak i teoretyków organizacji. W książkach dotyczących zarządzania problematyce konfliktu poświęca się dużą uwagę(np. Costley, Todd, 1987; Stoner, Wankel, 1992; Webber, 1996; Stewart, 1994; Kin ar d, 1988; Bartkowiak, 1995). Wyróżnia się ją jako odrębne zagadnienie, zwane zarządzaniem konfliktem. Należy więc i w tym skrypcie przedstawić naturę konfliktu, różne modele tego zjawiska, jego miejsce i znaczenie w organizacji oraz jego konsekwencje.

W radzeniu sobie z konfliktem kluczowe znaczenie ma komunikowanie się ludzi. Im większe umiejętności komunikowania się mają uczestnicy konfliktu, tym łatwiej im osiągnąć konstruktywne rozwiązanie sporu. W procesie rozwiązywania konfliktu zastosow anie mają wszystkie zasady dobrego komunikowania się, wspominane w poprzedniej części książki. Lecz ich wprowadzenie w życie jest trudne z uwagi na obecność konfliktu między ludźmi. Trzeba więc dodatkowej wiedzy i umiejętności, aby poradzić sobie w takich sytuacjach. Celem lej części książki jest dostarczenie czytelnikowi podstawowej wiedzy na temat tego, jak radzić sobie w konflikcie.