rozdzia� 5 strona4 115

I

„e.

I-,.. ’

feV:

W

Lt.

Podcjnmjąę decyzję menedżer musi dążyć do kreowania osiągnięć firmy, stworzyć perspektywę działania, poszukiwać różnych możliwości, w czym pomocna jest metoda systematycznego poszukiwania i opracowywania więcej niż jednego rozwiązania danego problemu. Model rozwiązywania problemów w firmie przedstawia rysunek 3.

W ujęciu przedmiotowym problem decyzyjny traktować należy jako odchylenie między tym „co jest” a przyszłym stanem pożądanym „co ma być”.

W ujęciu rezultatowym problem decyzyjny da się opisać poprzez określenie:

-    podmiotu (kogo dotyczy),

-    przedmiotu (czego dotyczy),

-    stopnia strukturalizacji (zakres okrcśloności relacji decyzyjnych),

-    stopnia złożoności (relacje między elementami w ujęciu statycznym i dynamicznym)"^.

Na możliwość wystąpienia problemu zwracają uwagę menedżerom cztery sytuacje:

1.    Odchylenie od dotychczasowych osiągnięć, co oznacza, że dotychczasowy kształt efektywności organizacji uległ załamaniu.

2.    Odchylenie od planu, oznacza, że nic spełniają się przewidywania lub oczekiwania kierownika.

3.    Inni ludzie często informują menedżera o problemach np. klienci

4.    Działalność konkurentów może prowadzić do sytuacji wymagających rozwiązania problemu^l2n.

Nic zawsze jednak sytuacje, z którą menedżer ma do czynienia jest problemem czy okazją. Mciuila dialektyczna, niekiedy zwana metodą adwokata diabla, jest przydatna w rozwiązywaniu problemów i wyszukiwaniu okazji. W metodzie tej decydent określa możliwe rozwiązania i założenia, na których zostały one oparte, rozważa następnie przeciwieństwa wszystkich tych założeń i na ich podstawie opracowuje „konlrtozwiązanie" Dzięki takiemu procesowi można znaleźć więcej pożytecznych rozwiązań i dostrzec okazje.

P. Drucker wskazuje, że okazje, a nie problemy są kluczem do powodzenia organizacji i menedżera. Rozwiązanie problemu jedynie przywraca stan normalny, postęp zaś jest „wynikiem wykorzystania okazji”. Wiąże on wykorzystanie okazji ze skutecznością działania- z wyszukaniem właściwego sposobu działania i koncentrowaniem na nim zasobów i wysiłków^{1 2}.

5.2. Racjonalny model podejmowania decyzji

W procesie podejmowania decyzji decydent napotyka na wiele trudności, in.in. na tworzenie nowych pomysłów, na tzw. moment twórczego myślenia. Zasadami i procedurami twórczego myślenia zajmuje się licuryslyka. Jest to dyscyplina zajmująca się metodami rozwiązywania problemów w warunkach niepełnej informacji^{3 4 5}. Inaczej, też są to reguły robocze oparte na doświadczeniu¹². Menedżerowie niechętnie korzystają z metod heurystycznych, zwykle zniechęca ich presja czasu oddziałująca na ich procesy decyzyjne.

Proces twórczego myślenia wymaga przejścia przez kilka charakterystycznych faz, lj.:

-    fazę prcparacji (zbieranie i klasyfikowanie informacji),

-    fazę inkubacji (poszukiwanie pomysłu),

-    fazę olśnienia (nagle pojawienie się pomysłu),

-    fazę weryfikacji (ocena i ewentualna modyfikacja pomysłu).

Do najbardziej znanych metod twórczego myślenia należą:

-    metody odroczonego wartościowania, np. burza mózgów,

-    metody transpozycji,

-    metody sugerowania, np. pytania sugerujące,

-    metody złożone^l2,1.

Najistotniejsza w procesie podejmowania decyzji jest informacja oraz trafna prognoza skutków przyszłych działań. Jest to tzw. zagadnienie racjonalności podejmowanych decyzji. Rozwiązaniem racjonalnym dla decydenta jest pierwsze znalezione rozwiązanie, które odpowiada przyjętym przez niego kryteriom racjonalności⁶. Możliwe jest podjęcie działań zmierzających do podwyższania racjonalności podejmowania decyzji, odwołując się do koncepcji racjonalności rzeczowej i metodologicznej.

Racjonalność rzeczowa decyzji wyznaczana jest przez dwie główne grupy czynników:

-    metodologiczną racjonalność podejmowania decyzji,

-    stan otoczenia systemu podejmującego decyzje.

Metodologiczna racjonalność podejmowania decyzji uzależniona jest od trzech grup czynników:

-    posiadanycli przez system podejmujący decyzje informacji o stanie systemu i jego otoczenia,

-    umiejętności systemu w zakresie rozwiązywania problemów decyzyjnych,

-115-

1

A. Bednarski J Szlcndak. Wprowadzenie ilo teorii organizacji i zarządzania, Toin I, Toruńska Szkoła Zarządzania, Toruń 1997, s 183

James A.F. Sloner, R. Edward Precman, Daniel R. Gilbert. Kierowanie, PWE. Warszawa 2001, s.240

2

P F tliuckcr. Skuteczne zarządzanie. PWN, Warszawa 1976, s. 33 -114-

3

M. Crozier, E. Friedberg, Człowiek i system, PWE, Warszawa, 1976, s. 33

4

¹²¹ James A.F. Sloner, R. Edward Frceman, Daniel R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa

2001. s.254

5

P. Banaszyk, Podejmowanie decyzji [w:] Zasady zarządzania w przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod red. P. Banaszyk, R. Fimińska- Banaszyk, A. Slmida, Wyższa Szkoła Bankowa, Poznań 1997, s. 78

6

¹²¹ P. Banaszyk, Podejmowanie decyzji |w:] Zasady zarządzania w przedsiębiorstwie, praca zbiorowa pod red. P. Banaszyk, R. Fimińska- Banaszyk, A. Staiida, op. cit. s. 78