SCAN0193 2

© Stosunkowo niewielki zakres decyzji zarezerwowanych dla centrali.

© Normy kontroli i oceny ustalane lokalnie.

o Zróżnicowany w poszczególnych krajach system nagród i kar w celu lepszego motywowania kadry w oddziałach zagranicznych.

© Przepływy informacji zarówno od centrali do oddziałów, jak i między oddziałami niezbyt rozbudowane (stąd też możliwe konflikty na tle niedostatecznie sprawnej komunikacji).

® Angażowanie miejscowej kadry na stanowiska kierownicze w oddziałach zagranicznych.

0 Problemy koordynacji działań na poszczególnych rynkach z punktu widzenia celów strategicznych przedsiębiorstwa.

0 Wysokie koszty, brak wykorzystania efektów synergicznych.

Marketing:

0 Każdy rynek zagraniczny traktowany niezależnie jako specyficzny (może wystąpić tendencja do przeceniania znaczenia dużych rynków i niedoceniania małych²⁸).

© Potrzeby i wymagania miejscowych odbiorców uznawane za odmienne na rynkach narodowych.

© Indywidualizacja programów marketingowych, dostosowywanie procedur.

© Kształtowanie linii produktów dla poszczególnych rynków zbytu, adaptacja produktu, marki, kampanii reklamowych i innych działań marketingowych.

© Niezależnie prowadzone (lub zlecane) badania marketingowe poszczególnych rynków (możliwość dublowania).

© Możliwa konkurencja między oddziałami przedsiębiorstwa z krajów sąsiednich.

Orientacja regiocentryczna. Ogólna charakterystyka:

0 Struktura organizacyjna coraz bardziej rozbudowana, regionalnie ujednolicona i powiązana.

© Dążenie centrali do współpracy z regionami w procesach decyzyjnych; decyzje dotyczące regionów podejmowane w centralach regionalnych.

© Standardy kontroli i oceny — regionalne (międzynarodowe), ale i dostosowywane lokalnie w miarę możliwości.

© Przepływy informacji między centralą a regionami o charakterze dwukierunkowym.