28 29 (10)

MraiMlhidł armmmtmmm.

•    Stosunkowo niewielki zakres decyzji zarezerwowanych dla centrali "

•    Normy kontroli i oceny ustalane lokalnie.

•    Zróżnicowany w poszczególnych krajach system nagród i kar w «k lepszego motywowania kadry w oddziałach zagranicznych

•    Przepływy informacji zarówno od centrali do oddziałów, jak i mięła oddziałami niezbyt rozbudowane (stąd też możliwe konflikty ns tV niedostatecznie sprawnej komunikacji). .. ^

•    Angażowanie miejscowej kadry na stanowiska kierownicze w ofjdzfo. łach zagranicznych.

•    Problemy koordynacji działań na poszczególnych rynkach z punku widzenia celów strategicznych przedsiębiorstwa.

•    Wysokie koszty, brak wykorzystania efektów synergjcznych.

Marketing:    ’

•    Każdy rynek zagraniczny traktowany niezależnie jako specyflczin (może wystąpić tendencja do przeceniania znaczenia dużych rynlufe i niedoceniania małych²⁸).

•    Potrzeby i wymagania miejscowych odbiorców uznawane za odmienne na rynkach narodowych.

•    Indywidualizacja programów marketingowych, dostosowywanie procedur.

•    Kształtowanie linii produktów dla poszczególnych rynków zbytu, adaptacja produktu, marki, kampanii reklamowych i innych działań marketingowych.

•    Niezależnie prowadzone (lub zlecane) badania marketingowe poszczególnych rynków (możliwość dublowania).

•    Możliwa konkurencja między oddziałami przedsiębiorstwa z krajów sąsiednich.

Orientacja regiocentryczna. Ogólna charakterystyka:

•    Struktura organizacyjna coraz bardziej rozbudowana, regionalnie ujednolicona i powiązana.

•    Dążenie centrali do współpracy z regionami w procesach decyzyjnych; decyzje dotyczące regionów podejmowane w centralach regionalnych.

•    Standardy kontroli 1 oceny — regionalne (międzynarodowe), ale i dostosowywane lokalnie w miarę możliwości.

•    Przepływy informacji między centralą a regionami q charakterze dwukierunkowym.

²⁸ SiP l>jugta». CS. Cralg, Global Marketing Strateg, jw,_t %, 247.

•    Istotna rola zarządów regionów w kierowaniu działaniami przedsiębiorstwa.

•    Kadra zarządzająca w regionach rekrutowana tamże, niezależnie od narodowości.

Marketing:

•    Poszczególne' regiony (grupy krajów) traktowane na ogół jako jednolite rynki zbytu, bez uwzględniania granic państwowych; również potrzeby i wymagania nabywców uznawane za jednorodne w regionie.

•    Programy marketingowe i procedury działania — ujednolicone dla regionów.

■ Regionalne dostosowywanie asortymentu, cech poszczególnych produktów, form promocji itd.

•    Regionalne badania marketingowe; wykorzystywanie wyników we wszystkich krajach regionu.

Orientacja geocentryczna. Ogólna charakterystyka:

Rozbudowana, kompleksowa struktura organizacyjna na całym świecie.

•    Dążenie do stworzenia światowej platformy współpracy z oddziałami, ą także uniwersalnych (ale zarazem odpowiednich do lokalnych warunków) standardów kontroli.

•    Możliwe efekty synergiczne.

•    W systemie nagród i kar — wynagradzanie kadry zarządzającej, zarówno za granicą, jak i w kraju, na podstawie stopnia osiągnięcia celów globalnych (jednak również z uwzględnieniem celów lokalnych).

•    Różnokierunkowe przepływy informacji między oddziałami.

t Udział kadry kierowniczej oddziałów w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

•    Rekrutowanie kadry zarządzającej w oddziałach na całym świecie niezależnie od narodowości.

Marketing:

•    Cały świat traktowany jako potencjalny rynek zbytu, bez względu na granice państwowe.

•    Dostrzeganie segmentacji nabywców (subrynków) i segmentów o charakterze transnarodowym.

•    programy marketingowe i procedury działania kształtowane w odniesieniu do całego rynku międzynarodowego, jednak z uwzględnieniem specyfiki subrynków.

•    Badania marketingowe o charakterze globalnym; wyniki przekazywane do oddziałów.