IMG11 (13)

swojego „ponadwydziałowego" zespołu. W pełniej rozwiniętych organizacjach macierzowych lo napięcie z powodu podwójnej odpowiedzialności rozładowuje się często w ten sposób, że przychylniej traktowane jest zanangażowanie w pracę zespołu, a towarzyszą temu odpowiednie nagrody. W organizacjach macierzowych zdarza się też wielokrotnie, że dominują różnego rodzaju zebrania, co wydaje się bardzo czasochłonne. Trzeba w nich zwracać szczególnie baczną uwagę na nieuchronne konflikty; wymagają one wysokiego stopnia kolegialności oraz dużych umiejętności ich członków w radzeniu sobie ze stosunkami interpersonalnymi.

Nasze omówienie rozmaitych odmian organizacji macierzowej ilustruje trudnoSci, jakie się napotyka, kiedy usiłuje się zidentyfikować nieciągłe typy organizacji. W odróżnieniu bowiem od przyrody, gdzie gatunki wyróżniają się nieciągłymi grupami cech, w ..przypadku organizacji ich cechy są często rozłożone w sposób hardzieje jagły. Jedna forma często ziewa się z inną i powstają organizacje o cechach hybrydowych. Jak jednak wykazuje Henry Mintzberg i inni pierwsi teoretycy „sytuacyjni". jeSli koncentrujemy się na organizacjach odnoszących sukcesy, to ich gatunkowy charakter staje się o wiele bardziej oczywisty. Takie organizacje, jak się wydaje, mają bowiem wspólne, odrębne cechy, odpowiednie do działania w ich otoczeniu.

Interesujące jest, że tę obserwację wspierają dwa ważne opracowania nie związane z tradycją teorii sytuacyjnej. Otóż Thomas Peters i Robert Wateiman w swojej książce z 1982 roku, zatytułowanej In Search of Ercellence, ukazują cechy amerykańskich spółek, które uznają za doskonałe. Większość wymienianych przez nich organizacji to organizacje innowacyjne, „napędzane" przez rynek i działające w dynamicznym otoczeniu. Wcale więc nie zaskakuje to, żę w większości z nich schematy organizacyjne mają wiele wspólnego z formami organizacji typu ad hoc i (lub^ organizacjami organicznymi. (Głównym wyjątkiem jest spółka McDonald^, która — jak przedstawiono w rozdziale 2 — przyjęła nader mechanistyczny sposób organizacji. Jak jednak wykazują Peters i Water-man, w spółce tej w stosunkowo niewielkiej innowacyjnej centrali stosuje się bardziej otwarte i elastyczniejsze sposoby zarządzania.) Osiem zasad doskonałości wyodrębnionych przez Petersa i Watermana (zob. tablicę 3.4) bardzo się przyczynia do udoskonalenia sformułowanych wcześniej koncepcji mówiących o tym, jak organizacje typu ad hoc i (lub) organizacje organiczne działają w praktyce, oraz nadaje dodatkową wagę spostrzeżeniom pierwszych przedstawicieli teorii sytuacyjnej.

Tablica 3.4. Organizowanie do działania I Innowacji

W swoim opracowaniu na temat „doskonałych" amerykańskich spółek (firm w gałęziach o najnowocześniejszej technologii, w przemyśle dóbr konsumpcyjnych, w usługach, w przemyśle wydobywczym, w projektowaniu systemów zarządzania oraz w przemyśle przetwórczym) Peters I Watorman wyodrębniają osiem pod stawowych rozwiązań praktycznych] cech spotykanych w pomyślnie działających spółkach.

Sprzyjanie działaniu

•    Zespoły projektowe, zwykle niewielkie, płynne, tworzone ad hoc oraz skoncentrowane na problemach/działanlu.

•    .Zasadnicze znaczenie ma porozumiewanie się (komunikowanie) oraz wielką wagę przywiązuje się do zaangażowania w uczenie się I eksperymentowanie

•    Do skomplikowanych problemów podchodzi się ż gotowością przesuwania zasobów tam, gdzie są potrzebne, aby wspierać płynność I działanie (stopniowo).

Bliżej klienta

•    Nastawiona na rynek zasada zaangażowania się w świadczenie usług, niezawodność i jakość, na podstawie zrozumienia potrzeby „obsługiwania jakiejś niszy. . rynkowej" oraz zdolności do „przykrawania" produktu czy usługi zgodne ^potrzebami klienta.

Autonomia i duch przedsiębiorczości

•    Zasada opowiadania się za innowacjami, decentralizacją, przekazywaniem władzy i działań na szczebel, na którym są one potrzebne, a także zdrowa dawka tolerancji wobec niepowodzeń.

Ludzie jako główny czynnik wydajności

•    Stosuje się zasadę, że pracownicy to ludzie i główny zasób, należy im ulać, szanować ich, Inspirować i robić z nich „zwycięzców".

•    Jednostki organizacyjne powinny być niewielkie, aby można było zachować I rozwijać ważną jakość: nastawienie na ludzi

Przekazywanie tradycji, kierowanie się wartościami

•    W organizacji panuje jasna świadomość podzielania wspólnych wartości, po^ czucia misji i tożsamości; poleganie raczej na Inspirującym przywództwie niż na biurokratycznej kontroli.

Trzymanie się swojej dziedziny działalności

•    Zasada budowania na silnych stronach i znajomości własnej niszy rynkowej. Prosta forma, niewielki personel sztabowy

•    Unikanie zbiurokratyzowania: zaangażowanie głównie w pracę w wydziale projektowania czy produkcji, a nie przywiązywanie głównego znaczenia do podwójnej odpowiedzialności uwidocznionej w formalnym schemacie organizacji macierzowej; stosowanie małych jednostek organizacyjnych.

Jednoczesna swoboda i restrykcyjność

•    Zasada pozwalająca pogodzić potrzebę ogólnej kontroli ze sprzyjaniem autonomii i przedsiębiorczości.

Źiódlo: T. J. Petera IR. H. Wetetman |526, s. 69-327).

65