IMGI28 (3)

odzwierciedlającym te zależności jest odsetek zamówień zrealizowanych zgodnie ze specyfikacją w zamówieniu, czyli kompletnie i dokładnie w umówionym czasie. Niższa dostępność zapasu lub odwrotnie — wyższa częstotliwość braku zapasu — powoduje także wydłużanie czasu dostaw o czas niezbędny do odtworzenia zapasu w magazynie, u producenta lub sprzedawcy. Jak widać, wszystkie podstawowe elementy obsługi są ze sobą ściśle powiązane.

Warto zauważyć, że mierniki czasu dostawy, chociaż są chętnie stosowane ze względu na ich prostotę, nie odzwierciedlają w pełni sprawności w obsłudze. Może o tym zdecydować już sama procedura przyjmowania zamówień, na przykład niemożność złożenia zamówienia z różnych powodów (braku operatora, nieczynnego telefonu, procedury sprawdzania wiarygodności płatniczej) w momencie dogodnym dla klienta. Niedogodnościami przedłużającymi złożenie zamówienia mogą być również zawiłe formularze zamówień lub inne związane z tym procedury kontrolne, niezrozumiałe lub uciążliwe dla klienta, a także niesprawność magazynów w zestawianiu zamówień i ewentualne pomyłki.

NT

0

1

Jest również prawdą, pisze W. Blanding, że zamówienie szybko przy-jęte, przetworzonej 7j»stawinnf.Iwysłane, na przykład w jeden dzień, nie musi oznaczać większej sprawności i efektywności danej firmy w obsłu-> ° dźe w porównaniu do innej, która robi to w trzy dni. W pierwszym przypadku może się okazać, że większość niezbędnych prac manipulacyjnych wykonują pośrednicy w łańcuchu dostaw, podczas gdy druga firma realizuje samodzielnie cały program obsługi klienta. Przemawia to jednak z całą pewnością na korzyść łańcucha dostaw.

me problemy występują przy pomiarze obsługi klienta w łańcuchach dostaw. Obsługę mierzy się wówczas, przyjmując całkowicie punkt

widzenia i wymagania klienta oraz rygorystycznie sprawdzając, czy zostały dotrzymane deklarowane wcześniej standardy obsługi. A zatem nie mierzy się tylko wykonania najważniejszych elementów obsługi, porów-nując je w czasie i z konlcurentami, lecz sprawiIwykonanie

V

standardów obshignćlieńta. Pod uwagę bierze się przede wszystkim zamówienia¹⁰:

(T) otrzymane terminowo (na czas),

¹⁰ JJ. Coyle, E.J. Bardi, C.J. Langley Jr., The Management..., jw.., s. 120.

® zrealizowane kompletnie,

0 nie uszkodzone,

® zrealizowane dokładnie,

0 bezbłędnie skalkulowane (bez pomyłek rachunkowych).

Jeśli sprzedający koncentruje się jedynie na tradycyjnym mierzeniu obsługi, nie jest w stanie w pełni usatysfakcjonować klienta, ponieważ nie kontroluje w pełni fazy transakcyjnej i procesu dostarczania produktów. Potrzebne są ku temu odpowiednie dane i informacje. Zdecydowane przesunięcie uwagi na przebieg dostawy nie polega jednak tylko na zbieraniu odpowiednich danych i informacji, lecz także na przygotowaniu do współdziałania uczestników łańcucha i akceptacji przez nich ustalonych standardów obsługi.-

Inny problem łańcucha dostaw to wyznaczanie i mierzenie poziomu obsługi z uwzględnieniem kilku mierników. Byłoby idealnie, gdyby po-ziom obsługi klienta wyznaczały wysokie wartości więcę[ niż jednego standardu obsługi! a więc na przykład:

—    95% zamówień dostarczonych na czas,

—    93% zamówień zrealizowanych kompletnie,

—    97% zamówień zrealizowanych bez uszkodzeń,

—    98% zamówień zrealizowanych z zapasu.

Czy jest to możliwe? J.J. Coyle, E.J. Bardi i C.J. Langley Jr. uważają/, że wykonanie któregoś z wymienionych wskaźników na poziomie 95% jest i tak sporym osiągnięciem i wyzwaniem dla łańcuchów dostaw w obecnych warunkach. Spełnienie kilku takich standardów jednocześnie ' jest praktycznie niemożliwe¹¹.

Niezależnie od tego, czy pomiaru obsługi dokonujemy w odniesieniu do łańcucha dostaw, czy też pojedynczej firmy o tradycyjnie ukształtowanym, wewnętrznym systemie logistycznym, liczy się czas, niezawodność, wygoda i komunikacja z klientem. Dlatego właśnie tym zagadmeniomH|P święcą się najwięcej uwagi, ustalając zarówno mierniki, jak i standarinj obsługi.

Odrębnym problemem jest konstrukcja mierników. PoddauMj^^^^P

" Tamże, s. 121. Być może jest tak dlatego, że między elementami obstali relacje zamienności.

35