IMGI88 (4)

Rysunek 28

Macierz oceny poziomu obsługi

Zmiany elementów obsługi klienta

i r	Definitywnie udoskonalić	Udoskonalić 2* 3* 4* 6*	Utrzymać/ /Udoskonakć 5*
ffl (U			Obniżyć/Utrzymać
8) c C V m ©	Udoskonalić	Utrzymać	7* 8*
s 5			9*
		Obniżyć/Utrzymać
X w	Utrzymać	10*	Obniżyć/Utrzymać
c

13    5    7

' — Numer badanego elementu

Źródło: Jak rysunku 27, s. 139.

w jakim kiemnku powinny się zmieniać badane elementy obsługi klienta, oferowane przez dana firmę w porównaniu z ofertą konkurenta. Ocenę ułatwiają zbudowane na tej podstawie: macierz pozycji konkurencyjnej i macierz oceny poziomu obsługi (rysunki 27 i 28).

Macierz pozycji konkurencyjnej odzwierciedla mocne i słabe strony przedsiębiorstwa w zakresie obsługi. Słabości powinny być wyeliminowane, natomiast elementy obsługi stanowiące mocną stronę — utrzymane i eksponowane w kontaktach z klientami. W dalszych badaniach tworzy się macierz oceny poziomu obsługi. Za jej pomocą wyznacza się niezbędne kierunki zmian stosowanej obecnie strategii obsługi klienta, czyli ustala się, które elementy obsługi należy udoskonalić, których poziom wykonania utrzymać, a których obniżyć.

Z analizy przykładowej macierzy oceny poziomu obsługi wynika, że podjęcia działań usprawniających wymagają elementy drugi, trzeci, czwarty i szósty. Równocześnie należy nieznacznie zredukować standardy elementów siódmego, ósmego, dziewiątego oraz dziesiątego, gdyż obecnie są

^ższe niż oczekiwane. Za utrzymaniem poziomu wykonania elemen-^ pierwszego i piątego przemawia zgodna z oczekiwaniami klientów

_na jch realizacji oraz poziom obsługi zbliżony do poziomu oferowane-o przez wzorcowego konkurenta firmy.

⁵ Zaprezentowane metody są szczególnie przydatne w realizowaniu stra-ggii trade-offs i strategii doboru klienta. Jak wcześniej podkreślono, przesadzone badania oferowanego poziomu obsługi klienta na tle konkurów powinny być bezwzględnie uzupełnione analizą kosztów tej obsługi-

Instytucjonalizacja systemu zarządzania

Trzeci etap opisywanej metody ma ułatwić wykonywanie i pomiar czynności logistycznych związanych z obsługą. W procesie realizacji zamówień, zapytaniach klienta, mierzeniu wykonania obsługi oraz zbieraniu informacji o klientach i analizie materiałów wywiadu gospodarczego o konkurentach muszą być użyte odpowiednie rozwiązania systemowe, procedury instytucjonalne i zasoby ludzkie. Powinno być wiadome z góry, kto, kiedy, jak często i jakimi metodami bada poziom obsługi klienta. Pierwsze trzy czynności wykonywane w ramach przyjętych procedur, pokazane na rysunku 22, będą decydować o sprawności projektowanego systemu, pozostałe (procedury wywiadu o kliencie i konkurencji) — o jego efektywności.

Instytucjonalizacja kontroli i procedury audytu

Na ostatnim etapie metody ustala się procedury monitoringu i audyt działań systemowych. Inicjują one także niezbędne dostosowania w razie stwierdzonych odchyleń od założonych standardów lub zmian wymagań klientów. Procedury kontrolne powinny być wrażliwe na odchylenia od założonego poziomu obsługi zarówno in plus, jak i in minus oraz zdolne do uruchomienia działań korekcyjnych.

Strategie obsługi klienta, zwłaszcza strategie trade-offs, powinny być nieustannie weryfikowane i wspierane opisaną metodą.

148

149