IMGI63 (6)

Rysunek 14

Wpływ poziomu obsługi klienta na wielkość sprzedaży, koszty logistyczne i zysk firmy

Koszty

• y \ szego elementu obsługi. Przede wszystkim jest jednak odmianą strategii '^'JPtrade-offs, czyli sztuki umiejętnego wykorzystania relacji między kosztami y £ a przychodami z obsługi. Jej usytuowanie wśród innych strategii obsługi w dużym stopniu zależy od przyjętego kryterium klasyfikacji tych strategii.

Strategia „o krok przed konkurentem” nie jest strategią wysoce ekspansywną i konfrontacyjna- Nie ma takiej zdecydowanej siły konkurencyjnej jak strategie rdzenia umiejętności. Mając na uwadze koncepcję progów obsługi, strategię „o krok przed konkurentem” można nazwać strategią-ostrożnego poruszania się w polu malejących przychodów. Znajduje

ona zastosowanie w sytuacji, gdy istnieje rozbieżność między wymaganiami klientów a ofertą konkurentów w zakresie obsługi. Rozbieżność może dotyczyć jednego lub kilku elementów obsługi, preferowanych na rynku.

Jeśli istnieje okazja do zdobycia przynajmniej niewielkiej przewagi nad konkurentami, lecz względy ekonomiczne dyktują zachowanie ostrożności, konieczna jest wnikliwa analiza trade-offs między korzyściami danego poziomu obsługi a jej kosztami z uwzględnieniem:

0 pozycji przedsiębiorstwa i jej oferty obsługi w relacji do wymagać klientów i oferty konkurentów;

0 kosztów i korzyści związanych z osiąganiem poszczególnych celów obsługi (niskie koszty, wyższy poziom).

Po przeanalizowaniu pozycji przedsiębiorstwa na rynku i jego oferty w stosunku do wymagań klientów i oferty konkurentów postępuje się tak, że jeśli nawet się okaże, iż standardy obsługi konkurentów są dużo niższe rj niż potrzeby zgłaszane przez klientów, poziomu obsługi nie podnosi się od o razu do poziomu pożądanego przez rynek. Nadmierny skok w poziomie obsługi przy niskim progu wejścia i stwierdzonych lukach może się okazać niepotrzebny i zbyt kosztowny dla przedsiębiorstwa. Nie prowadzi też natychmiast do eliminacji konkurentów. Korzystniejszą strategią okazuje się stałe balansowanie między wymaganiami zgłoszonymiprzez klientów p a standardami obsługi oferowanymi przez konkurentów²⁷. Będzie to więc , -¹ ? albo dotrzymywanie kroku konkurentom, albo wysuwanie się o krok do przodu.

Następnie precyzyjnie określą się korzyści, jakie będzie można uzy- ^ skać, podwyższając poziom obsługi. Korzyści te mogą-wystąpić w postaci zwiększonych przychodów ze sprzedaży, wzrostu zyskowności i lepśze[ pozycji na rynku. Równocześnie należy oszacować koszty zwiększonych I zapasów, wyższe koszty transportuj koszty komunikowania się z klientem I itd., a zatem najważniejsze składniki kosztów obsługi.

Powyższe analizy trade-offs powinny zostać przeprowadzone szczególnie wtedy, kiedy rynek jest wysoce zróżnicowany, a określone jego segmenty wymagają odrębnych strategii obsługi. Może się okazać, że jeden segmentowy maga na przykład wyższej dostępności zapasu, podczas gdy inny wymaga niższych kosztów obsługi lub krótszego czasu dostawy.

²⁷ D.J. Bowersox, DJ. Closs, O.K. Heferich, jw., s. 101.

98

99