IMGw57 (2)

żuje duży stopień indywidualizmu, pracownicy sami dbają o swoje interesy, a podstawą do awansu są osiągnięcia w pracy.

Męskość i kobiecość to różnica związana z wyznaczonymi przez pracowników wartościami wpływającymi na motywacje pracowników. Wartości te mogą mieć charakter ekonomiczny (zarobki, awans, osiągnięcia zawodowe) lub społeczny (atmosfera, wzajemna pomoc i zaufanie). W kulturach kobiecych wartości społeczne są bardziej cenione. W kulturach męskich dominują wartości ekonomiczne . Jednakże to nie zawsze jest regułą. W wyniku wielu badań przeprowadzonych w miejscach pracy - przy porównywaniu takich samych stanowisk - nie wykryto istotnych różnic w wykonywaniu zadań przez kobiety i mężczyzn^{1 2}.

Istnieją jeszcze inne czynniki różnicujące kulturę organizacyjna, jak na przykład: sposób nagradzania, symbole statusu życiowego, sposób stawiania celów, współzawodnictwo, myślenie przyszłościowe. Stąd wniosek, że kultura organizacyjna to nie zbiór skostniałych wzorów zachowań, które w przeszłości były źródłem sukcesów osiąganych przez organizacje. Przeciwnie jest to proces interpretowania rzeczywistości organizacyjnej pojawiających się szans i zagrożeń, atutów i słabości. Poruszając się w labiryncie kulturowych dylematów należy myśleć i działać globalnie tam, gdzie są szanse osiągnięcia największych sukcesów, a różnice kulturowe postrzegać jako czynnik ułatwiający, a nie ograniczający możliwość zdobycia przewagi konkurencyjnej³. Nie bądźmy kierownikami, o których pisze Crozier, którym brakuje umiejętności współdziałania, tworzenia zgranych zespołów ludzkich⁴. Zatem niezbędne jest docenienie tych różnic, pozwolą minimalizować niepowodzenia związane z zarządzaniem wielonarodowym personelem.

Model, o którym mowa nosi miano „współpracy kulturowej⁵”, opierającej się na interakcji międzykulturowej, w wyniku której wnoszone nowe wartości przyczyniają się do rozwoju pracowników, a w konsekwencji całej organizacji. Uwzględnianie zarówno podobieństw, jak i różnic kulturowych sprzyja rozwijaniu się tolerancji, otwartości na nowe pomysły oraz zdolności twórczego myślenia, co przewyższa często narodowe style wywodzące się z kultur uczestników. Zatem różnorodność kulturową należy traktować jako zasób, możliwy do wykorzystania w celu rozwoju organizacji,^{6 7} nie natomiast jako barierę utrudniającą

nawiązanie współpracy między członkami zespołu czy zagranicznymi partnerami. W budowaniu powyższej kultury, a przede wszystkim w zrozumieniu jej istotnej roli mogą pomóc dobrze przygotowane szkolenia, rozumiane jako planowany i systematyczny proces zmian w zachowaniu, które umożliwiają zdobycie wiedzy, umiejętności i kompetencji potrzebnych do właściwej realizacji zadań, a także pomóc w znalezieniu odpowiedniego rozwiązania zaistniałych w firmie problemów⁷, wynikających często z nieznajomości i co za tym idzie -niezrozumienia kultury współpracownika czy partnera biznesowego.

W świetle powyższych ustaleń żaden system motywowania nie powinien działać w oderwaniu od cech kulturowych, bowiem rozpoznanie wartości cenionych przez pracowników w ich środowisku pracy, ułatwia stosowanie takich motywatorów, które będą oddziaływać motywująco, nie zaś odwrotnie. Poza tym przestrzeganie obowiązujących pisanych i niepisanych zasad buduje dobrą atmosferę, niezależnie czy to jest organizacja mała, średnia czy duża. Dlatego jest to tak ważny czynnik motywacyjny wpływający zarazem na wizerunek firmy. Zarządzający przedsiębiorstwem powinien być świadomy jaki rodzaj kultury kształtuje się w firmie. Tym bardziej, iż coraz częściej pracownicy, jak również osoby poszukujące zatrudnienia, zwracają uwagę na kulturę panującą w przedsiębiorstwie. Warto zatem badać i ustalać czy kultura w firmie jest słaba czy silna? Badacze kultur radzą, by w tym celu rozpocząć analizę stosunków międzyludzkich. Należy zorientować się, jak ludzie określają swoją sytuację w pracy oraz jak interpretują wyniki swoich działań, doświadczenia, wydarzenia i jaki jest sposób reagowania na nie. Następnie należy dokonać identyfikacji wzorców wspólnych przekonań członków danej grupy na temat misji, celów, strategii organizacji oraz określić stosunek kadry kierowniczej do podstawowych zagadnień w firmie. W większych firmach identyfikacja kultury może być przeprowadzona przy pomocy ankiety. W mniejszych, ze względu na niewielką liczbę zatrudnionych, można przeprowadzić indywidualne rozmowy z pracownikami. Uzyskane odpowiedzi powinny pomóc w wyciągnięciu odpowiednich wniosków oraz przygotowaniu ewentualnych działań korygujących⁸.

4.6. Komunikacja a relacje międzyludzkie

Komunikacja jest podstawowym warunkiem egzystencji każdej organizacji. Umożliwia przepływ informacji między podmiotami zewnętrznymi, ale przede wszystkim wewnętrznymi, czyli uczestnikami danej organizacji⁹. Komunikacja pozwala na¹⁰:

1

   Ibidem, s. 63-66.

2

   D. P. Schultz, S. F. Schultz, Psychologia..., op. cit, s. 165.

3

   K. Prescott, R. Wclford, European Business, an Issue - Based Approach, Pitman Publishing, London 1997, [w:] A. Pocztowski (red.) Międzynarodowe..., op. cit., s. 78.

4

   M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, PWE, Warszawa 1993,52.

5

   Koźmiński A.K., Piorowski W. (red.). Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1997.

6

   Ibidem, s. 508.

7

132 I

8

^IIM Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. 2003.

¹⁹⁵ L. Zbiegień-Maciąg, Kultura...,op. cit., s.25.

9

M. Stor, Komunikowanie sie w organizacji, [w:] T. Listwan (red.) Zarządzanie kadrami.

10

| 133