skanuj0187

24 1. Co to jest strategia i zarządzanie strategiczne

zycja firmy jest określona przez nisze rynkowe, obszar wyznaczony przez relacje! produkt-rynek itp.

Wreszcie, strategia jest także perspektywą. Jest sposobem, w jaki menedże-l rowie firmy identyfikują siebie samych i otaczający ich świat. Ta perspektywa fir-l my jest w bardzo dużym stopniu uzależniona od jej rodzaju (Selznik, 1957). Faki ten charakteryzuje tzw. samoidentyfikowanie się firmy dokonywane za pomocą jejl wizji lub misji.

Definicja eklektyczna jest zorientowana na te zjawiska, od których zależał wyniki firmy niezależnie od formalnej strategii. Dzięki temu umożliwia dostrzeganie roli strategii w podejmowaniu wyzwań powstających w otoczeniu firmy. Umożliwia też podejście do strategii także od strony jakościowej. Wiąże się to z faktem, że strategia nie może być traktowana tylko jako pewna koncepcja realizacji celów motywująca i inspirująca menedżerów. Ważniejsze są także możliwe do osiągnięcia| wyniki.

Istotne znaczenia mają także podstawowe założenia dotyczące perspektyw rozwoju organizacji, kim organizacja jest i kim chce być. Są one decydujące dla formułowania i implementacji strategii. Firmy, które prawidłowo wykorzystują umiejętność samooceny umożliwiającej tworzenie wartości dodanej, osiągają w ten sposób możliwość zdobycia przewagi konkurencyjnej (Bamey, 1991). Podobnie rzecz się ma w przypadku umiejętności szybkiego dokonywania zmian w tych założeniach pod wpływem zmian w otoczeniu (Huey, 1991). Tak więc eklektyczna definicja przypomina menedżerom, że strategia jest zarówno ideą, jak i zbiorem polityk i procedur, które tą ideę operacjonalizują.

Oto zalety definicji eklektycznych (Bamey, 2002).

c wiele lepsze niż te, którymi i śnie wyróżniających zasobów Irdnak firmy nie mogą się Gfś£ w procesie budowania i impln mogą również, tworząc soaacd wm konkurencyjnym i poafa ■■ret doskonałe rozeznanie i tśm me są wystarczające ós o ■irdnimi najlepiej imikakąi JL Uwzględniają znaczenie

a poprzez nie — na misję “*1 ■wzsledniających hierarchię < ■ariami a implementacją są ŚS

Większość specja&satej ■uownuctwo firmy musi mieć!

■■■BI	■oarona w przvszn sw
	. -
	lęki mm dąży ssę do «■
	W definicjach	KTZŻBJI
*|afi	r»fc i nrocedurr nnnU
	on z jednej stron	y jest ■
Wt «'	i Ut ^j.-.v *	• srxm
CHTTlf	zjgnmen pmac	r_ z a

1.

Silnie podkreślają wpływ otoczenia na strategię i zarządzanie strategiczne. W ten sposób wzmacniają rolę analizy szans i zagrożeń. Akcentują znaczenie nie tylko analizy sposobów wykorzystania sposobności, ale także minimalizowania lub neutralizowania zagrożeń. Firmy stosujące to podejście są mniej narażone na dokonanie wy bom strategii nie biorących pod uwagę posiadanego potencjału rynkowego, co się zdarza przy podejściu hierarchicznym. Powtórzmy jeszcze raz przykłady. Gdyby Polaroid bardziej wnikliwie analizował swoje otoczenie, prawdopodobnie nie inwestowałby w aparat fotograficzny SX-70. Gdyby Coca-Cola lepiej rozumiała, na czym polega lojalność jej klientów względem oferowanych im na rynku produktów, prawdopodobnie nie inwestowałaby w New-Coca.

Mocniej akcentują rolę maksymalnego wykorzystania unikalnych umiejętności i zasobów oraz neutralizowania słabości. Oznacza to, że bez posiadania szczególnych zasobów i umiejętności firma nie może wykorzystywać szans oraz unikać zagrożeń. Tak więc zasoby i umiejętności ucieleśniają wewnętrzne źródła przewagi konkurencyjnej. Aby tak się stało, zasoby i umiejętności muszą być

f do ponm I 11 ■■ 'szyszkie doai

za

2.