Zdjęcie1110

Reskete snątegic/ne innowatorów wartość; ilustrują tr/y ty strukturalne strategii: konkurencja, odbiorcy i /dobowe, kony,^,"** \ zmieniać, aby prosperować w tej szybko zmieniającej »« eknrul \k spółzałeżnosć tych podstawowych elementów strukturalnych rrrm*^ stawia rysunek 2.1.

Implementacja nowatorskiego pomysłu zegarka Swatek m M* m, konktirencji. Firma SMH nie miała rdzennych umiejętności w skali) rynku zegarków, w plastycznej obudowie, lub we wspótc/emni w. towaniu. W czasie wprowadzenia na rynek zegarka Swałch. mhd/i hcas sow i) odbiorcy nie byli odbiorcami firmy SMH. Wszystko, co miał m/ui w to potrzeba zaoferowania odbiorcom radykalnie nadrzędnej wartości, potrzeba tworzenia, kupienia lub pożyczenia ekspertyz potrzebnych <k>««. dukowania zegarków.

Potencjalni odbiorcy oferują cenne wskazania, w jakim kierunku pn^fe^ nek i co powinniśmy robić zdecydowanie odmiennie. Firmy nie powinny cać uwagi na to, co robi konkurencja.

Zarząd firmy powinien być oddany innowacyjności wartości i zapewac. j jest ona fundamentalnym komponentem jego strategii Innowacyjno* wary* powinna stanowić przewodnie logikę strategii wzrostu i rozwoju firmy. GW nym zadaniem praktycznego zastosowania tak pojętej strategii jest wrypim* dzenie zarządu firmy poza ramy konwencjonalnego, bazującego na konkurw myślenia, które prowadzi jedynie do cząstkowej poprawy. Prezes (ChiefFwrato Officer - CEO) i jego zancąd powinien odgrywać główną rolę w inicjowania tą zmiany,    walne zgromadzenia personelu, specjalne konferencje i

nia, powoływanie apKjabtych zespołów, komunikowanie i odpowiednie sum-giczne plany skoordynowaną z ro/wazanynu przedsięwzięciami w zakresie r*. • rżenia nowej aurtaio, perwmeł pozyska stopniową orientację w kierunku mai innowacji wartoaci

R M. Kamer¹** i I M AmbiU- wskazują kategorie organizacji, które y wiodące w zakresie tworzenia warunków dla pomyślnej implementacji pomysłów i twórczości w zakresie realizacji celu innowacji wartości:

• Mak autonomiczne jedne saki biznesowe lub zespoły koncentrujące się aa celu podstawowego biznesu lub produktu, a nie korporacji na bazie funkcji regionu lub rodzaju kanału. Zarząd musi ściśle określić, że strategicznym celem jest innowacyjność wartości, a nie konkurencja czy benchmarkmg Powołane zespoły zadaniowe muszą określić sposoby racjonalnej realizacji tego

''"Kanter R . M.. Whena Thousand Rowem Bitum Strucntroi Ctdkrme, and Social Cwtui-liom jar lrmavations. [w:] Kmiwledge Management and Orcamz.icatt Deagne. (red) Mayer* f s BtiKerworth-Heinemann. Boston. Massechusetts OWS. s l*w ’l l

¹⁰¹ Arabii T.M., How to Kill CmitMiy. „Haoarti Mmmmm Resieu" wrą**** p^|vie_i;,_lh