IMG
95 (10)

ZPC czy SPPB oraz dzięki zaprojektowaniu skomplikowanych systemów informacji kierownictwa (SIK), często służących ustanowieniu kontroli „od góry do dołu" popieranej przez przedstawicieli teorii klasycznej. Na przyklad_n)etod(ZPC zużywa się teraz często do narzucenitt-organizacji męchanistycznegp systemu celów. Metody te są zatem wykorzystywane do Tcontrolowania kierunku, w którym menedżerowie i pracownicy mogą prowadzić organizację, np. przez opracowywanie zadań wykonawczych zgodnych z tymi celami. Tak samo często dzieje się z(SPPBji innymi systemami budżetowania, natomiast (siKjcsl wykorzystywany do dostarczania informacji niezbędnej do prowadzemą^optroli miesięcznej, tygodniowej, a nawet codziennej.

W ten sposób koncepcje przedstawicieli klasycznej teorii zarzą-dzania są forsowane w przebraniu nowoczesnego zarządzania. Często dzieje się tak dlatego, że ludzie projektujący dziś systemy zarządzania zaczynają myśleć o organizacji w sposób mechanistyczny i nie mają świadomości istnienia innych sposobów wykorzystywania tych koncepcji — na przykład do wspierania procesów uczenia się i badań nad organizacją, omawianych w rozdziale 4, lub kultury zarządzania partycypacyjnego czy systemów organizacyjnej demokracji, o których mowa w rozdziałach 5 i 6.

Cala argumentacja używana w obrębie klasycznej teorii zarządzania i jej nowoczfcsnychTaśtosówań ma sugerować, że organizacje mogą lub powinny byclsystemami racjonalnymi.'które dzialają^akcyyydajnic, (jak to jest możliwe. Chociaż wielifluda zaaprobuje to podejście jako idealne, to jednak łatwiej jest je głosić niż wprowadzić w życie, ponieważ mamy do czynienia z ludźmi, a nie z kołami zębatymi czy trybami. Tu trzeba podkreślić, że przedstawiciele teorii klasycznej poświęcali stosunkowo niewiele uwagi ludzkim aspektom organizacji. Wprawdzie często uznawali potrzebę przewodzenia, pobudzania inicjatywy, życzliwości, sprawiedliwości, ducha zespołu i innych czynników mogących wywierać wpływ na motywację ludzi, ale organizację jako taką pojmowali głównie jako problem techniczny. Klasycy zarządzania przyznawali, że ważne znaczenie ma osiąganie równowagi, czy harmonii, między ludzkimi i technicznymi aspektami organizacji, zwłaszcza za pomocą odpowiednich procedur selekcji i szkolenia, ale nastawieni byli przede wszystkim na doprowadzenie do tego, aby ludzie dopasowali sic do wymagań organizacji pojmowanej jako maszyna. 1 jak zobaczymy dalej, za to właśnie są najbardziej krytykowani.

Wgodeijjciu iłydgryka Wielkiego do organizacji wojskowej znajdujemy wiele z podstawowych zasad opracowanych później oracz przedstawicieli klasycznej teom zarządzania. Znajdujemy również wicie z zasad opracowa tiyclf przez innego wielkiego Fryderyka w teorii organizacji/Fryderyka Taylora, .pioniera tego, co dziś jest znane jako naukowe zarządzanie.

Taylor był amerykańskim inżynierem o bardzo barwnej, choć nieco rozwichrzonej osobowości. Zanim umarł w 1915 roku, zyskał sobie reputację głównego „wroga człowieka pracy", a w 1911 roku został wezwany do obrony swojego systemu zarządzania przed specjalną komisją amerykańskiej Izby Reprezentantów. Chociaż był jednym z najbardziej oczernianych i krytykowanych spośród wszystkich teoretyków organizacji, to jednak okazało się, że był też jednym z najbardziej wpływowych.

W pierwszej połowie XX wieku sformułowane przez niego zasady naukowego zarządzania były podstawą planowania pracy, a w wielu sytuacjach do dzisiaj uznaje się je za obowiązujące.

/ Tayloiibył zwolennikiem pięciu prostych zasad, które w skrócie można sformułować następująco:

(\J Należy przesuwać całą odpowiedzialność za organizowanie procy z robotnika na kierownika; to kierownik powinien myśleć o wszystkim, co się wiąże z ogólnym planowaniem i szczegółowym projektowaniem pracy, pozostawiając robotnikom jej wykonywanie.

(%J Należy używać metod naukowych, aby określić najefektywniejszy sposób wykonywania pracy; zgodnie z tym należy planować zadania dla robotnika, precyzyjnie określając sposób wykonania pracy.

( 3) Należy dobrać najlepsza osobę do wykonania tak zaplanowanej

pracy^

WU Należy szkolić robotnika, aby wydajnie wykonywał swoją pracę.

(5^ Należy stale kontrolować działania robotnika, aby zapewnić, że będzie on przestrzegał odpowiednich procedur i osiągał odpowiednie wyniki.

Taylor zalecał, aby przy stosowaniu tych zasad posługiwać się jnetodą Jzw. badań czasu i ruchów jako sposobem analizowania i normowania czynności przy wykonywaniu pracy. Jego naukowe podejście wymagało szczegółowej obsetwacii i pomiaru nawet najbardziej rutynowej pracy w celu znalezienia optymalnego sposobu iei wykonywania. W systemie Taylora takie służebne zadania, jak załadunek rudy czy przesypywanie