IMG14 (13)

że organizacja typu C lada chwila wytworzy konkurencyjny produkt.

W przypadku organizacji typu B innowacje su życiodajnym sokiem. Zatrudnia ona ludzi przygotowanych na całkowite poświęcenie się pracy, którzy są motywowani i zarządzani w sposób organiczny. Taka firma prawdopodobnie zostałaby zakwalifikowana przez Petersa i Watennana jako jedna z najdoskonalszych, takich, które posługują się wieloma z praktyk zarządzania ukazanych w tablicy 3.4. Również ta organizacja jest zrównoważona wewnętrznie, a także pozostaje w stanie równowagi z otoczeniem.

I Pozycja DJilustruje taki układ relacji, w którym strategia, technologia oraz podejście do organizowania i zarządzania są niezgodne z charakterem otoczenia oraz ogólnym nastawieniem ludzi wewnątrz organizacji. Jest to sytuacja charakterystyczna dla organizacji nadmiernie zbiurokratyzowanej, bardziej skłonnej do bronienia już osiągniętej pozycji niż do poszukiwania nowych możliwości. Jako miejsce pracy budzi ona frustrację, ponieważ zaludnieni w niej ludzie szukają bardziej otwartych i stwarzających większe wymagania stanowisk pracy, niż na to pozwala strategia, technologia i sposób organizacji oraz styl zarządzania. Organizacja taka powinna mieć taką strukturę i być zarządzana tak jak organizacja C i jeśli uda się jej znaleźć sposób dopuszczenia ludzi, którzy są głęboko zaangażowani w jej sprawy, do inicjowania zmian w pożądanym kierunku, to mogłaby osiągnąć o wiele lepszą konfigurację relacji wewnętrznych i z otoczeniem. Obecnie niezgodności przeszkadzają w efektywnym działaniu, a organizacja prawdopodobnie napotyka trudności z utrzymaniem swojej pozycji w gałęzi, w której działa.

Takiego rodzaju analityczną diagnozę, jaką przedstawiono wyżej, można najpierw sporządzić dla całej organizacji lub dla jakiegoś ważnego wydziału. Trzeba ją będzie jednak również przeprowadzić w odniesieniu do jednostek niższego szczebla, biorąc pod uwagę wskazówki Lawrence'a i Lorscha dotyczące potrzeby odpowiedniego różnicowania i integracji. Analiza dokonywana na tym szczeblu prowadzi do zidentyfikowania wzorca relacji niezbędnego do uporania się z różnymi „podotoczeniami" i ukaże owo pożądane zróżnicowanie oraz integrację. Jednak przeprowadzając analizę jednostek niższego szczebla, trzeba zadbać o zagwarantowanie, aby wymagania części nie zaczęły przeważać nad wymaganiami całości oraz trzeba stale pamiętać o najistotniejszych kompetencjach. Na , przykład w organizacjach, w których podstawa przetrwania jest wprowa-V dzenie bardzo istotnej innowacji, rozplanowanie jednostek niższego szczeb-la i zarządzanie ninu trzeba dostosować do potrzeb tego pierwszoplanowego zadania, a nie na odwrót..    IC ■    Satuih-

70

efc M/ewftOt)

To, o czym mówiliśmy wyżej, wskazuje więc. w jaki sposób tcoiu _    ^

sytuacyjna oraz zrozumienie potrzeb organizacji mogą stworzyć poilMa wę do szczegółowej analizy orRanizacji. Analiza laku pomaga nam opt- - ni-sać szczegółowe wzorce relacji w organizacji oraz ukazuje nam ewen-tualne rozwiązania wykrytych w jej trakcie problemów. Na przykład praktycy w dziedzinie rozwoju organizacji, mając do czynienia z sytuacją • .i_w„, w organizacji D, mogliby podjąć próbę naprawienia pewnych relacji i przekonywać jej kierownictwo, aby zmierzało w kierunku konfiguracji istniejącej w organizacji C. Ta zmiana strategii organizacyjnej mogłaby pociągnąć za sobą działania na kilku frontach — w odniesieniu do strategii, technologii, struktury organizacji i stylu zarządzania. Pociągałaby równię?-za sobą próbę dokonania zmiany systemu kulturowego organizacji Au ) systemów przekonań i praktyk utrzymujących organizację w tej nieefekty w-(f^,’"¹' nej konfiguracji.

Wykonanie z powodzeniem zadania zmiany organizacji i jej udoskonalenia zależy zatem często od ściślejszego powiązania i uporządkowania zmiennych, tak aby organizacja mogła sprostać wyzwaniom otoczenia i wykorzystać okazie_stwarzane przez to otoczenie. W przyrodzie, jak wiemy, organizmy, w wyniku ewolucji, są wyposażone w harmonijny mechanizm relacji wewnętrznych i zewnętrznych. Jednak w organizacjach stopień wewnętrznej harmonii oraz dopasowania do otoczenia jest produk-tem decyzji ludzi, ich działania i bezczynności, tak że często regułą jest niezgodność i konflikt. Wobec tego zwykle wciąż jest wiele problemów, z powodu których lekarze organizacji mają co robić.

Dobór naturalny:

organizacja z punktu widzenia ekologii populacji

Do tej pory posługiwaliśmy się metaforą „organizmową" koncentrując się na organizacjach jako głównych jednostkach poddanych analizie. Zastanawialiśmy się nad tym, czy można uznać, że organizacje i ich członkowie mają różne zestawy „potrzeb", oraz badaliśmy, w jaki sposób organizacje mogą opracowywać wzorce relacji, które pozwalają im przystosowywać się do otoczenia. Przedstawiliśmy przetrwanie jako problem dostosowania, a także zaprezentowaliśmy teorię sytuacyjną jako narzędzie służące do wyodrębniania wzorców „dobrego przystosowania" oraz do pokazywania, w jaki sposób można takie dostosowanie osiągnąć.