IMG
98 (13)

nej scenie organizacyjnej, aby stwierdzić, że obiecując to, zupełnie się mylili. A tak naprawdę, jeśli wejrzymy głębiej, to stwierdzimy, że ich zasady zarządzania często tkwią u podstaw wielu kłopotów współczesnych organizacji,

Obrazy lub metafory pozwalają dostrzec tylko część zagadnienia. Skłaniają nas bowiem do postrzegania świata z jednego punktu widzenia, a jednocześnie zniechęcają do uwzględniania innych punktów widzenia. Tak właśnie się stało w trakcie rozwoju mechanistycznych koncepcji organizacji. Jeśli, zgodnie z ujęciem mechanistycznym, pojmuje się organizowanie jako proces racjonalny, techniczny, to powstaje skłonność do deprecjonowania ludzkich apektów organizacji oraz przeoczania faktu, że zadania, przed jakimi staje organizacja, są często o wiele bardziej złożone, bardziej nacechowane niepewnością i trudniejsze niż te, które wykonuje większość maszyn.

Silne strony i ograniczenia metaforycznego przedstawiania organizacji jako maszyny odzwierciedlają się w silnych stronach i ograniczeniach funkcjonowania mechanistycznej organizacji w praktyce.

—^ j Silne strony) można wykryć w bardzo prosty sposób. Mechanistyczne podejścia do organizacji sprawdzają się tylko w takich warunkach, w jakich dobrze funkcjonują maszyny^ajzkiedy jest do wykonania jakieś proste zadanie; (bykiedy otoczenie jest wystarczająco stabilne, aby można było zapewnić, że wytwarzane produkty będą odpowiednie;(ckkiedy chce się wytwarzać ciągle te same produkty;(dj) kiedy nagradzana jest precyzja;

kiedy Judzkie części „maszyny” są ulegle i zachowują się tak, jak zaplanowano.

i Niektóre organizacje odnoszą spektakularny sukces stosując model mechanistyczny, ponieważ spełnione zostały wszystkie wyżej wymienione warunki. Posłużmy się przykładem sieci sprzedających hamburgery barów McDonald's, które zyskały dobrą reputację w dziedzinie tego typu usług dzięki doskonałemu funkcjonowaniu. Firma McDonald's zmechanizowała organizację wszystkich swoich koncesjonowanych placówek na całym świecie, tak że każda z nich może wytwarzać jednolity produkt. Firma obsługuje dokładnie zdefiniowany masowy rynek z doskonałą regularnością i konsekwencją, z całą precyzją, jaką może zapewnić „hambur-gerologia”. (McDonald’s naprawdę ma własny „Uniwersytet Hamburgera”, gdzie „hamburgerologii" uczą się menedżerowie z firmy. Opracowano także szczegółowy podręcznik-poradnik, który ma służyć koncesjonowanym placówkom jako przewodnik w codziennym działaniu systemu.) Firma tu wzorowo przyswoiła sobie zasady tayloryzmu, a personel rekrutuje spośród ludzi nie zrzeszonych w związkach zawodowych, często spośród ificźnió^iszkól średnich ilaudenlówyklórych zadowala „wpasowy-wanie" się w dokładnie zaplanowaną organizację, No i „maszyna" przeważnie pracuje doskonale. Oczywiście spółka McDonald's ma również charakter dynamiczny i innowacyjny, ale tymi cechami odznacza się głównie personel sztabowy w centrali, zajmującej się całą pracą koncepcyjną, tj. polityką rozwoju i projektowania pracy dla firmy jako całości.

Wiele systemów opartych na koncesjonowaniu wykorzystuje to samó Taylorów skie podejście z doskonałymi rezultatami, centralizując projektowanie i rozwój produktów lub usług, a decentralizując wykonanie, pozostające jednak pod ścisła kontrolą. Wykorzystywanie metod naukowych do ścisłego określania zakresu pracy do wykonania, podręczniki, w których podaje się ustalone normy oraz z drobiazgową dokładnością kodyfikuje się czynności, przemyślane i dobrze rozwinięte plany naboru i szkolenia pracowników oraz kompleksowe systemy oceny pracy—wszystko to daje receptę na sukces, pod warunkiem jednak, że usługę czy produkt można zdefiniować zgodnie z potrzebami tego typu firm, a kontrolę prowadzić w przyjęty w nich sposób.

Powodzenie w stosowaniu ujęcia mechanistycznego, przynajmniej w pewnych dziedzinach działalności, mogą także często osiągnąć oddziały chirurgii, wydziały utrzymania ruchu w lotnictwie, biura finansowe, firmy obsługujące przesyłki kurierskie oraz inne organizacje, w których bardzo się liczy precyzja, bezpieczeństwo i przejrzysta ewidencja.

Jednakże mimo tych sukcesów stosowanie mechanistycznego podejścia do organizacji często napotyka poważne I ogramcZeniaj Może to w szczególności prowadzić do(^a))tworzenia fornTorganlzaćyjnych, które z wielka trudnością przystosowuia sie do zmiennych warunków otoczenia; ^powstawania bezmyślnej i bezwzględnej biurokracji;fcj) nieprzewidzianych i niepożądanych konsekwencji, kiedy interes ludzi zatrudnionych w organizacji bierze górę nad iei zaplanowanymi celami; |fi))dehumaniza-.cyinego wpływu na pracowników, zwłaszcza na niższych szczeblach hierarchii organizacyjnej.

Organizacje budowane na zasadach mechanistycznych mają wielkie trudności z przystosowywaniem sie do zmiennych warunków otoczenia. ponieważ są~źaproiektowane tak, aby osiągały tylko z góry wyznaczone cele; w jeh projektowaniu nie przewidziano, że będą zdolne do innowacji. Nie ma w tym mczaskakującegoTgdyż maszyny zazwyczaj są mechaniz-