IMGI64 (6)

W rezultacie powinno dojść do zastosowania strategii obsługi zróżnicowa-nej dla każdego segmentu wraz z alternatywnymi pakietami rozwiążą w obsłudze.

Metody wspierające różnicowanie obsługi i dostosowywanie jej do potrzeb klienta

Strategia zróżnicowania obsługi pojawia się wraz z wykształcaniem się w przedsiębiorstwie wysokich umiejętności logistycznych w dostarczaniu produktów na masowy rynek. Stosowanie poszczególnych odmian strategii zróżnicowania, takich jak: strategie rdzenia umiejętności, strategie najważniejszego elementu obsługi i strategie trade-offs (mniej lub bardziej zaawansowanych) poprzedza wieloetapowa procedura, zmierzająca do ustalenia właściwego poziomu obsługi dla każdego obsługiwanej segmentu rynku. Obejmuje kilka zasadniczych, powszechnie znanych w marketingu etapów badawczych, do których się zalicza²⁸:

© rozpoznanie istniejących segmentów rynku;

© rozpoznanie potrzeb klientów lub dostrzeżonego popytu w obrębie wyróżnionych segmentów;

© ustalenie jasno sprecyzowanych i mierzalnych standardów obsługi klienta dla różnych segmentów rynku;

© badanie kosztowo-dochodowych relacji trade-offs dla różnych poziomów obsługi;

© pomiar zrealizowanych usług dla klienta;

® ankiety, rozmowy i spotkania z klientami w sprawie właściwego wykonania i oceny zrealizowanych usług.

Metodę ustalenia właściwego poziomu obsługi dla każdego obsługiwanego segmentu dzielimy na następujące etapy²⁹:

© identyfikację głównych elementów obsługi,

© określenie relatywnego znaczenia każdego elementu obsługi,

²⁸    A. Rushton, J. Oxley, Handbook ofLogistics and Distribution Management, Kogan Pąge Ltd., London 1991, s. 26-28.

²⁹    Tamże.

© ustalenie konkurentów na aktualnie oferowanych poziomach obsługi, © identyfikację różnych wymagali obsługi na różnych segmentach rynku, © utworzenie alternatywnych pakietów obsługi,

© ustalenie procedur monitoringu i kontroli.

Poniżej krótko scharakteryzowano poszczególne etapy metody .

Etap 1. Identyfikacja głównych elementów obsługi polega na:

—    ustaleniu najważniejszych decyzji zakupu i wyborów dokonywanych przez klientów;

—    przeprowadzeniu wywiadów w celu określenia ważności samej obsługi i poszczególnych jej elementów;

—    przeprowadzeniu wywiadów grupowych w tym samym celu.

Za pomocą wywiadów uzyskuje się informacje o potrzebach odczuwanych przez samych klientów, a nie arbitralnie narzuconych lub wmówionych im przez producenta.

Etap 2. Określenie relatywnego znaczenia każdego elementu obsługi. Istnieje wiele miar i technik, które mogą być użyte do mierzenia relatywnej wagi identyfikowanych elementów obsługi. W celu przyjęcia odpowiedniej listy stosuje się kilka prostych form rankingu: od najważniejszego do najmniej ważnego lub wyznaczanie skali ważności (na przykład od 1 do 10 lub od 1 do 7) dla poszczególnych elementów.

Etap 3. Ustalenie konkurentów na aktualnie oferowanych poziomach obsługi. Po ustaleniu poszczególnych elementów obsługi i ich wag następnym etapem jest ocena własnej pozycji wobec konkurentów, czyli benchmarking. Oceny tej dokonuje się na podstawie odpowiednich kwestionariuszy, które specyfikują kluczowe elementy obsługi i pytają klientów o ocenę podejmowanych przez firmę przedsięwzięć. Respondent jest proszony o nadanie oceny w punktach, świadczącej o wykonawstwie wyróżnionych elementów, dla każdej konkurującej spółki, na osobnym kwestionariuszu. W rezultacie otrzymuje się informacje, jak każdy konkurent radzi sobie z kluczowymi elementami obsługi. Infor-

³⁰ Dla porównania, M Christopher proponuje rozpocząć procedurę różnicowania obsługi według poszczególnych segmentów od określenia konkurentów, a zakończyć ją analizą danych. W ten sposób można ustalić priorytety obsługi. Zob. M. Christopher, Logistyka..., jw., s. 109.

100

101