KSIĄŻKA (88)

Wydąjnośę t kolei jalwynBcrnym efektem działania. lec* Me musi on być równoznaczny s wysiłkiem Zależ)- od zdolności. cech osobistych, sposobu, w jaki wykopywana jest czynność.

Wynagrodzenie jest zmienną, która przeżywana jest i jednej strony wewnątrz cskmkaw postaci zadowolenia lub porażki z wykonanej czynności. wydajność na zewnątrz odbiera pracownik w postaci raptaty.

Zadowolenie występuje, gdy wynagrodzenie spełnia oczekiwania pracownika lub '^‘przewyższa. Niezadowolenie wystąpi wskutek otrzymania wynagrodzenia niższego od oczekiwanego.

Koncepcja P.C. Smitha i C.J. Cranncya Smith i Cranney - podobnie jak POrter i Lawler - przyjmują, te najważniejsze znaczenie dla motywacji ma wysiłek. Wpływa on bezpośrednio na wynik działania tzn. na wydajność pracownika. pprócz zmiennych wysiłku i wydajności autorzy d wprowadzili do swojej koncepcji dwie inne zmiVrińćr wynagrodzenie i zadowolenie. Tc cztery zmienne mogą stawać wobec siebie w różnych stosunkach. Na przykład wynagrodzenie i zadowolenie mogą wywołać odpowiednio duży wysiłek, lecz nie jest ID równoznaczne z wysoka wydajnością.

Analizując różne teorie i koncepcje motywacji, praktyczne będzie poszukanie wytycznych skutecznej motywacji, która byłaby przydatna dla współczesnych menedżerów.

Otóż Richard M. Stcers i Lyraan W. Porter przedstawili niektóre wnioski wynikające dla kierowników ze współczesnych teorii motywacji do pracy. Oto one:

1.    Kierownic)’ powinni czynnie i świadomie motywować podwład-pych.

2.    Kierownicy powinni znać własne silne i słabe strony, zanim podejmą próby ich modyfikowania u Innych.

3.    Kierownicy muszą dostrzegać, że pracownicy mają różne motywacje i uzdolnienia.

4.    Nagrody powinny wiązać się z efektywnością, a nie ze stażem, czy innymi względami nie związanymi z zasługami.

5.    Zadania należy projektować tak. aby stawiały wyzwania i umożliwiały różnorodność. Podwładni muszą jasno rozumieć, czego się od nich oczekuje.

6.    Kierownicy powinni pielęgnować kulturę organizacji, zorientowaną na efektywność.

7.    Kierownicy powinni przebywać blisko podwładnych i zaradzać problemom w miarę ich powstawania.

kii

Lim

34 8tyli

Kiedy mówi sic o motywowaniu ludzi do IrtaknU należy owiać pod uwagę, jaki xwi«nk achodA pomiędzy Mytem kierowania w organizacji a systemami motywowani* ich do określony* h ■ ■■ howan W Utetatune przedmiotu styl kierowania bywa •^■niainr ny. choć praldycnie we wszystkich znanych *^fi"łrjorh istnieją

wspólne elementy merytoryczne._    — __    _

T. Pszczołowski definiuje Łaty! M»i|y55g|f»-Tniaamiajte~ p> ze Myłem zarządzania) jako ^totowany prta kierownika w stosunki do. ' podwładnych system mrtod i teeJxniJ< n*^łCtący do jednego z wyróź-nianych w teorii organizacji typdw    -

J. ZieleniewsId utożsamia style kierowania z metodami kierowania. pisząc, że-pietody Tcicrdiganta aą to    sposoby, stosowaąc

z przekonaniem. ie w podobnyćH okotonndriarh mogą być z dob< rym skutkiem powtOrrone. Sposób kierowania to określony dobór środków kierowania, zastosowanych w określonych proporcjach 4 mniej więcej jednolitej kolejności*¹*.

M Bielski pisze, te: -Styl kierowania można zdefiniować jasko sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych, albo szerzej jafco sposób. er jałd ukształtowane są wzajemne stosunki na linii przełożony — podwładni'¹⁷.

Zanim przedstawione zostaną ważniejsze roarśżntenła I klasytł-teacje stylów kierowania zwróćmy uwagę za M. Stemmannem i o. Schreyóggiem na powstanie kierunku badawczego ściślej zwią-ynego z praktyką, który próbuje wyjaśnić wzajemne związki pomóc -dzy różnymi stylami kierowania i zachowaniem sic podwładnych (fluktuacja- efektywność, zadowolenie z prascy i in-|- W obrebie tego kae-runku badawczego — uważają wspomniani autorzy - zakłada zachowanie kierownicze jest główną determinantą określającą

ITT