Obraz6 (70)

AARAĄI )/.ANIE ŚROI)() WISKIEA1 WI'U/El)SIJjHI()RSIII7E

1.    Przedsiębiorstwo powinno zidentyfikować problemy i zapewnić akcepla cję systemu zarządzania środowiskiem, jako narzędzia do efektywnego rozwiii zywania tych problemów oraz opracować politykę środowiskową.

2.    Przedsiębiorstwo powinno sformułować plan realizacji tej polityki.

3.    Przedsiębiorstwo powinno rozwijać swoje możliwości i mechanizmy ko nieczne do utrzymania zgodności z polityką oraz osiągnięcia zamierzeń i celów.

4.    Przedsiębiorstwo powinno mierzyć, monitorować i oceniać swoje otl dzialywanie na środowisko.

5.    Przedsiębiorstwo powinno weryfikować i stale ulepszać swój system za rządzania środowiskowego, mając na względzie cel, jakim jest ograniczenie negatywnego oddziaływania na środowisko.

3.3. Narzędzia zarządzania środowiskiem

Realizacja zarządzania środowiskiem wymaga stosowania odpowiednich na rzędzi. Narzędzia te można podzielić na dwie grupy.

1.    Pierwsza dotyczy oceny organizacji. Należą do niej:

-    Systemy Zarządzania Środowiskiem,

ocena efektów działalności dotyczącej środowiska,

-    audit dotyczący środowiska.

2.    Druga grupa związana jest z oceną produktów. Obejmuje ona:

-    ocenę cyklu życia produktu,

-    etykietowanie ekologiczne,

-    projektowanie przyjazne dla środowiska.

W celu umożliwienia realizacji powyższych narzędzi opracowano szereg norm i przepisów dotyczących obszarów krajowych i międzynarodowych.

3.4. Cykl Deminga w systemie zarządzania środowiskiem

W cyklu Deminga wyróżnia się cztery fazy działalności przedsiębiorstw;! dotyczące zarządzania środowiskiem. Fazy te przedstawiono poniżej [29].

Planuj

Każde przedsiębiorstwo musi odpowiedzieć na fundamentalne pytanie: „gdzie się znajdujemy obecnie i dokąd pragniemy dotrzeć?”. Odpowiedź na nic wymaga przeprowadzenia trzech kroków.

♦    Wstępny przegląd środowiska: znajomość obecnej pozycji ekologicznej przedsiębiorstwa, stawianych mu wymogów, istotnych aspektów środowi skowych, wyników i działań związanych z ochroną środowiska; identyfika cja silnych i słabych stron.

♦    Posiadanie wyraźnego obrazu najbliższej przyszłości: znajomość prawdopodobnej przyszłości skutków środowiskowych i ich implikacji dla przedsię

Inoeitwa, w celu określeniu zagrożeń i szans ora/ polityki środowiskowej, i| deklaracji dotyczącej reakcji przedsiębiorstwa na bieżące i przewidywane igadnionia środowiskowe. Opracowanie polityki należy do ścisłego kie mwnietwa przedsiębiorstwa, chociaż propozycje mogą pochodzić od wszysl I u h pracowników. Jednakże, określenie celów jest procesem, który musi l>y» .picrany i podwójnie sprawdzany na całej długości drabiny kierowniczej t >•.t»by z niższych poziomów w tej hierarchii mają do spełnienia istotną rolę, ponieważ mogą one zagwarantować, iż cele te są realne z punktu widzenia n i hnicznego, finansowego i organizacyjnego. Niektóre przedsiębiorstwa, ingażują w proces definiowania celów i strategii zainteresowane strony z ewnątrz, takie jak przedstawiciele rządu, klienci, nabywcy, a nawet grupy < kologiczne.

♦    Przedsiębiorstwo musi określić, opracować i wdrożyć niezbędne struktury i procedury oraz zaangażować środki konieczne do wdrożenia jogo .linlcgii. Opracowywane cele strategiczne, plany działania oraz procedury

'ujemnie się na sobie opierają. Plan działania musi uwzględniać szereg e.mlniczych zagadnień, obejmujących cele i zadania, priorytety, zakres od powiedzialności i kompetencje, plany i znaczące wydarzenia, przepływ in lormacji (wewnątrz i na zewnątrz) oraz alokacje zasobów. Należy podkreślił. że mi bardziej plan działania uwzględnia opinie i interesy pracowników w./ystkich szczebli przedsiębiorstwa, tym większe ma on szanse na bycie planem realnym oraz tym większe uzyska poparcie i zrozumienie u pracow ników odpowiedzialnych za jego wdrożenie.

ii/lida j

« Zakresy odpowiedzialności i procedury powinny być w miarę możliwości określone przez osoby obarczone ich wdrażaniem, po czym zaakceptowane pi '(•/. ścisłe kierownictwo. Każda z procedur powinna być możliwie najsku irc/niejsza i najwydajniejsza. Plan działania powinien zawierać także pro i .nu szkolenia i wewnętrznego przepływu informacji.

« Przepływ informacji na zewnątrz jest zasadniczym elementem systemu /urządzania środowiskiem. Jednak w nonnie ISO 14001 nic wzięto pod uwagę wszystkich aspektów zewnętrznego przepływu informacji. Raporty .imlowiskowe są bardzo skutecznym instrumentem, o którego wykorzystaniu bądź zignorowaniu wciąż decyduje (w dużej mierze) przedsiębiorstwo.

*    i u nwdzaj

. Przedsiębiorstwo musi dysponować instrumentami, które pozwolą na udzielenie odpowiedzi na następujące pytanie: ,jak nam idzie?” Owe instm inciily monitoringu i nadzoru zazwyczaj wymagają danych dotyczących ■ misji zanieczyszczeń do środowiska naturalnego, odpadów i innych. Poza tym, obejmują one prace naprawcze i zapobiegawcze, procedury i progra my auditu ekologicznego. Celem tej lazy jest ocena faktycznych rezultatów

59