064 4

I Uł Iw<iiin Mm u|.

i. mi loimalnyeh przepisach, nic na zwyczajni li i mrloi mnlnych mccliam/ ntii. li I. i >i i i i i > I i społecznej (Gąciarz, 1998). Sięganie do mzwiązań japońska h uzupełnione np. powrotem do tradycyjnych metod (przykładowo mistrz uc/.i n

i.i/o). 01:1/ rozwój wszelkich nowoczesnych metod szkoleniowych prowadzi do /imany kultury organizacyjnej w kierunku „organizacji uczącej się”. Pod .1,1 w owymi znamionami takiej właśnie organizacji jest nawyk stałego doskonalenia procesów szkoleniowych, rozwijanie profesjonalnych kadr, poprawianie wad niedoskonałości w pracy zawodowej. „Ucząca się organizacja” traktuje s/k.. lenia jako naturalny instrument poprawy jakości funkcjonowania i realizowaniu celów strategicznych (Grosse, 1997). Wśród pracowników dominują postawy zaangażowania, innowacyjności itd. Są to więc działania charakterystyczne dlu nowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi.

Ocena

Rekrutacja i selekcja oraz szkolenie zawodowe urzędników to tylko czy., procesu zarządzania zasobami ludzkimi w administracji publicznej. W cza,sit trwania stosunku pracy pracownik administracji jest oceniany, awansuje, doskn nali się, po określonym czasie zatrudnienia odchodzi z pracy. Bywa, że zwalnia się lub jest zwalniany przed osiągnięciem wieku emerytalnego. To są w zasadzie klasyczne instrumenty zarządzania personelem, ale pozostają istotnym elemcu lem tego procesu. Ocena pracownika jest obecnie w większości państw oho wiązkiem wynikającym z ustawy regulującej status służby cywilnej. Zwykł, pierwszej oceny dokonuje się po odbyciu stażu lub zatrudnienia próbnego, ktoi. trwa około roku. Pozytywna ocena jest warunkiem dalszego zatrudnieniu ewentualnie dopuszczenia do egzaminów. Ocena w trakcie trwania stosunku pracy odbywa się najczęściej w odstępach rocznych lub kilkuletnich. Obecni, wykorzystuje się ją jako bodziec motywujący urzędników do lepszej pracy, Żeby tak było, musi ona spełniać kilka warunków, tj. powinna opierać się na jasnych, jawnych i w miarę obiektywnych kryteriach, powinien w niej uczesl 1 liczyć oceniany, zasadą powinno być porównywanie wyników pracownika z za daniami, nie zaś z innymi pracownikami (Szeniawski, 1994, s. 6). Stanowi ona wtedy ważny czynnik motywujący, daje informację zwrotną o tym, jak pra cownik wywiązuje się z nałożonych nań zadań i jak widzą go przełożeni, wskazuje też te miejsca, w których występują deficyty. Systematyczna ocena daje toż przełożonym możliwość zapoznania się z oczekiwaniami pracowników, u li mocnymi i słabymi stronami, co z kolei ułatwia planowanie szkoleń ora/ ■•i ieżek kariery dla podwładnych. Na przykład w USA, gdzie pracownicy służby cywilnej przyjmowani są na podstawie zasad zwykłej umowy o pracę, ocena służy także jako podstawa do zwolnienia pracowników nie radzących sobie z obowiązkami służbowymi. Jest to jednak procedura trudna i długotrwała, stąd klerownicy wolą tolerować złego pracownika, niż. ją uruchamiać (< )sborne, (iae

Mi i. 1992, s. 180). W USA znane jest stare porzekadło, które mówi, że „pra i owniey instytucji publicznych są jak gwoździe bez łepków, które można Inę, lecz nie sposób wyciągnąć”. Wszędzie tam, gdzie funkcjonariusze służby i ywilnej mają specjalny status, ocena negatywna nie skutkuje natychmiastowym zwolnieniem. Zasadniczo jednak w administracji publicznej ocena służy ■ i" motywowania pracowników oraz jako podstawa do podziału nagród i wynurzania awansów. Obecnie, kiedy są wprowadzane nowe zasady zarządzania u Ingami publicznymi i istnieje konieczność częstszych zmian organizacyjnych, pizełożeni coraz częściej sięgają po instrument oceny pracowników jako ul;«iwiający im zarówno prawidłowy przydział łudzi do zadań, jak i tworzenie i li tbrych zespołów pracowniczych. Zasadą jest częstsze i bardziej wszechstronne • u cnianie kierowników. W Wielkiej Brytanii np. służą temu tzw. centra oceny i lssessment centres), gdzie uczestnicy pracują w grupach i są stosowane /różnicowane metody oceny. Procesowi temu podlega rocznie ok. 3 tys. osób I icrowniczej kadry brytyjskiej Civil Service.

Awanse

Awanse stanowią istotny element zarządzania każdym zespołem hul/kim W administracji publicznej do chwili obecnej przestrzega się w zasadzie irp.ul i/ądzących ścieżką awansu. Ścieżki awansu różnią się szczegółowymi n>/ wiązaniami, ale zasada jest taka sama. W ramach służby istnieje klasyłilm |a lanowisk i odpowiadająca im siatka wynagrodzeń. Awansowae nui/ua. pi/, i hodząc na wyższe stanowisko w ramach określonej kategorii służby lub uzyskując odpowiednio wyższe zaszeregowanie. Stosuje się także Izw jiw.uis. poziome, oznaczające przesunięcie na stanowisko tej samej kategorii. al< up dające większą samodzielność lub mające większy prestiż. W nieimeekie| pragmatyce urzędniczej są trzy znaczenia terminu awans, a mianowicie ohję< i<-wyższego stanowiska w ramach tej samej kategorii służby, awans Imansowy. czyli wyższe uposażenie na tym samym stanowisku, i trzeci rodzaj, rae/c| sporadycznie stosowany —awans do wyższej kategorii służby (Śliwka, 1998). Istnieją też rozwiązania inne, np. w Irlandii są przeprowadzane konkursy na stanowiska kierownicze (biorą w nich udział urzędnicy). Oprócz konkursów stanowiska są obsadzane na podstawie stażu i kwalifikacji. Problemem jest / re g.uły duża liczba wysoko kwalifikowanych urzędników aspirujących do ogra niczonej liczby stanowisk kierowniczych. Próby rozwiązania tego problemu są podejmowane obecnie w wielu krajach. Dopuszcza się coraz częściej możliwość obsadzania stanowisk poprzez otwarte konkursy, którego zwycięzca otrzymuje kilkuletni kontrakt. Takie rozwiązanie wpływa także motywująco na ubić gających się o stanowisko i podnosi efektywność działania. Większość admi nistracji radzi sobie z problemem swoistej nadprodukcji wysoko kwaliliko wartych urzędników, umożliwiając, na korzystnych warunkach, wcześniejsze