14932 skanuj0008 (403)

pracownicy wykonawczy. W tej drugiej grupie odmienna jest pozycja urzędników, robotników, pracowników szeroko rozumianego zarządu i ruchu.

Większość ostrych konfliktów społecznych w organizacjach ma u swoich podstaw nie funkcjonalne, ale właśnie warstwowe podziały społeczne. Pojawiają się one wówczas, gdy warstwy te odkrywają wspólnotę swoich interesów, wspólne zagrożenia lub szanse. Zmieniają się wówczas w aktywne grupy interesów.

Do powstawania takiej grupy nie wystarcza samo uświadomienie przez jej członków wspólnoty interesów; konieczne jest także odkrycie możliwości skutecznej ich obrony. Brak poczucia tych możliwości sprawia,* że często w organizacjach grupy o najniższym statusie są najbardziej apatyczne i wywierają znacznie mniejszą presję na zmiany, niż grupy bardziej od nich uprzywilejowane.

Aktywność organizacyjnych grup interesów nasila się zwłaszcza w okresie kryzysów, spadku poziomu efektywności organizacji i w trakcie wdrażania zmian. W tym bowiem czasie ludzie wyraźniej widzą szanse i zagrożenia dla realizacji wspólnych/odrębnych interesów.    ('

Interesującą analizę funkcjonowania w organizacji grup społecznych o zróżnicowanym statusie przedstawił L.R. Sayles w swojej książce Behavior of Industrial Work Groups [zob. Kulpińska, Sarapata, 1966, s. 203-242]. Ze względu na sposób działania i poziom aktywności wyróżnił on konserwatywne, strategiczne, wybuchowe i apatyczne grupy interesów.

Grupy konserwatywne nastawione są głównie na obronę swoich pozycji. Ich uczestnicy rekrutują się z reguły z wyższych i najwyższych szczebli zarządzania.

Grupy strategiczne świadomie i konsekwentnie zmierzają do poprawy swojej organizacyjnej pozycji. Są zwykle pod wieloma względami uprzywilejowane, ale jednocześnie nie w pełni zadowolone ze swojego statusu. Mogą to być młodzi, dynamiczni kierownicy średnich szczebli, którzy, czując się nadmiernie ograniczeni przez naczelne kierownictwo, dążą do przejęcia władzy w firmie. Rolę grupy strategicznej może przyjąć grupa sztabowców, którzy z racji swojej specjalistycznej wiedzy mają wysokie dochody i prestiż społeczny, ale jednocześnie dotkliwie odczuwają brak uprawnień decyzyjnych. Grupy te mają największą łatwość wypracowania strategii działania, nawiązywania szybkiej łączności między uczestnikami i wyłaniania sprawnego lidera. Łatwiej jest im negocjować swoje interesy z kierownictwem, a w sytuacji kryzysów — skutecznie obalać dotychczasową władzę.

Znaczną, ale najczęściej niezbyt konsekwentnie wykorzystywaną siłę oddziaływania mają grupy wybuchowe. Ich uczestnicy rekrutują się najczęściej z największych liczebnie warstw organizacji, pracowników wykonawczych o podstawowym znaczeniu dla jej funkcjonowania. Warstwą taką w dużych przedsiębiorstwach są robotnicy. Na co dzień mają oni ograniczone możliwości protestowania i negocjowania z kierownictwem swoich interesów i racji. Ich argumenty często nie dochodzą nawet do ośrodków decyzyjnych. Napięcia w tych grupach kumulują się i wystarczy jakaś jedna niepopularna decyzja, żeby doprowadzić do wybuchu. Z reguły udaje im się wówczas bardzo szybko wyłonić bojowego i bezkompromisowego przywódcę i podjąć zorganizowany bunt. Kierownictwo organizacji najczęściej nie jest w stanie przewidzieć ani bezpośredniej przyczyny wybuchu, ani momentu, w którym on nastąpi. Jednocześnie grupy te są mało konsekwentne w działaniu, nie wypracowują strategii postępowania. Bywa, że równie nagle jak przeszły do działania, rezygnują z niego i wycofują się niewiele uzyskawszy. Kolejny wybuch z ich strony jest tylko kwestią czasu.

Najmniejszą aktywność przejawiają grupy apatyczne, zwykle o bardzo niskim statusie, pracujące w rozproszeniu, świadome swojej marginesowej roli w organizacji. Są to najczęściej „szeregowi” urzędnicy, pracownicy różnych służb pomocniczych, ludzie zatrudnieni dorywczo. Nie przeciwstawiają się czynnie kierownictwu, a ich odpowiedzią na zmiany i kryzysy jest najczęściej bierny opór, który — co należy podkreślić — może udaremnić zamierzenia „góry”.

Opisany przez Saylesa mechanizm funkcjonowania organizacyjnych grup interesów ujawnił się w klasycznej niemal postaci w czasie polityczno--ekonomicznego kryzysu, jaki przeżywała Polska na początku lat osiemdziesiątych. Było to widoczne nie tylko w przedsiębiorstwach, ale również w społecznej makroskali.

Konserwatywne grupy polityczno-administracyjnej biurokracji wszelkimi możliwymi sposobami broniły swojej władzy i przywilejów. Grupę strategiczną stanowiła zorganizowana, świadoma swoich celów i konsekwentnie zmierzająca do przejęcia władzy polityczna opozycja. Załogi, zwłaszcza dużych przedsiębiorstw produkcyjnych, zachowywały się jak klasyczne grupy wybuchowe. Co kilka dni wybuchał gdzieś strajk, ujawniali się bojowi i bezkompromisowi przywódcy. W sposób apatyczny, z niewielkimi wyjątkami, zachowali się chłopi. Stanowiąc grupę rozproszoną, słabo identyfikującą wspólnotę swoich interesów, w zachodzących procesach widzieli bardziej zagrożenie niż szansę. Nie byli też w stanie wyłonić przywódcy, który stałby się reprezentantem ich interesów i symbolem ich dążeń.

Oprócz trwałych „warstwowych” grup interesów w organizacjach pojawiają się różne doraźne koalicje zawiązywane najczęściej w ściśle określonych celach. Ich członkowie mogą pochodzić z różnych komórek i warstw organizacji. Koalicjami są często różne komisje i zespoły, powoływane do rozwiązywania jakiegoś problemu, oraz grupy nacisku powstające spontanicznie dla obrony interesów całości- Przykładem może być grupa pracowników hut szkła, którzy w styczniu 1991 r. podjęli głodówkę na znak protestu przeciwko utrzymaniu przez rząd podatku od ponadnormatywnych wynagrodzeń, który, ich zdaniem, nie tylko uniemożliwiał uzyskiwanie przez pracowników przedsiębiorstw państwowych wyższych wynagrodzeń, ale przyczyniał się do pogłębiania recesji gospodarczej.