58504 skanuj0014

6 Motywowanie podwładnych

to prawda. Zbyt intensywna motywacja może bowiem pogorszyć jakość działania, pobudzając zbyt silne stany uczuciowe. Janusz Reykowski pisze: „W wypadku intensywnej motywacji pojawiają się liczne błędy, zahamowania, zawęża się pole uwagi, zmniejsza się zakres dostępnych skojarzeń (pustka w głowie), pewne tory rozwiązań utrwalają się, mimo że nie prowadzą do pożądanych rezultatów (fiksacja)”¹. Zbyt intensywna motywacja może wywołać niepokój, utratę zdolności realistycznej oceny sytuacji, a także spadek sprawności rozwiązywania bardziej złożonych problemów. Tak więc, motywacja jako wewnętrzny mechanizm popychający nas do działania i wyznaczający kierunek naszym zachowaniom powinna działać z odpowiednią, nie za dużą i nie za małą, siłą.

Zastanówmy się, w jaki sposób ów „wewnętrzny mechanizm” zaczyna funkcjonować. Wiadomo przecież, że u jednych pracowników działa z dużą siłą, a u innych z siłą zdecydowanie mniejszą.

Mówiąc w uproszczeniu, zróżnicowanie to jest wynikiem oddziaływania dwóch grup czynników, zewnętrznych i wewnętrznych. Do czynników wewnętrznych zaliczymy wszystkie te względnie trwałe cechy organizmu ludzkiego, które mają wpływ na podejmowane przez jednostkę działania - określone cechy temperamentu i osobowości, możliwości poznawcze, sprawność psychofizyczną i wydolność czynnościową, zdolności przystosowawcze itp. Drugą grupę czynników wewnętrznych stanowi osobowość społeczna - wyznawane wartości, światopoglądy i wyuczone sposoby działania, które pośrednio lub bezpośrednio kształtują zachowania w miejscu pracy. Przykładowo, motywacje człowieka wychowanego w duchu kultu rywalizacji i osiągnięć będą inne niż motywacje kogoś, kto ceni przede wszystkim życie rodzinne i harmonijny układ stosunków z innymi ludźmi.

Do czynników zewnętrznych zaliczymy różnorodne bodźce szeroko rozumianego środowiska pracy, które docierając do świadomości pracownika pobudzają (lub też hamują) zaangażowanie w pracy i ukierunkowują (lub też dezorganizują) wysiłek na rzecz realizacji powierzonych zadań.

Zwróćmy uwagę, że czynniki wewnętrzne można kontrolować tylko w momencie zatrudnienia pracownika, a więc poprzez staranny dobór osób przyjmowanych do pracy. Stosowane metody diagnostyczne pozwalają z względnie zadowalającą pewnością odróżnić kandydatów o sprzyjających cechach osobowości lub orientacjach. Natomiast sztuka motywowania odnosi się do szerokiej kategorii czynników zewnętrznych (choć należy pamiętać, że w każdym przypadku musi uwzględniać specyficzny układ czynników wewnętrznych).

Mówiąc ogólnie, motywowanie w organizacji to wielopłaszczyznowy proces pobudzania i ukierunkowania ludzkiej energii i działań po to, aby sprawnie i skutecznie realizowane były cele organizacji. Proces ten polega na stworzeniu warunków lub dostarczeniu środków zaspokojenia szeroko rozumianych potrzeb jednostki. Kierownik dostarcza możliwości zaspokojenia tych potrzeb w taki sposób, aby „przy okazji” zrealizowane zostały cele organizacji. Istotą motywowania jest więc skojarzenie egoistycznych dążeń i pobudek pracownika z procesem realizacji zadań organizacji. Proces ten przedstawia rysunek 1.

Z punktu widzenia kierownika ważne jest, aby zrozumieć funkcjonowanie poszczególnych ogniw przedstawionego łańcucha i móc na nie oddziaływać.

1. Rola potrzeb w motywowaniu

Zacznijmy od pytania; które w badaniach nad motywacją pojawiło się najwcześniej: jakie potrzeby kształtują zachowania człowieka w organizacji i jaka jest ich natura?

Kiedy analizuiemyl^RŁfyhy.zarządzania, które zdobywały popularność w różnych okresach. rozwoju społeczeństw przemysłowych, dostrzegamy zmienność podejścia do motywowania pracowników. Poniżej omówimy trzy najbardziej znane modele. Tayloryzm ukształtował się na początku XX wieku, szkoła „human relations” w latach 30. 50., a obecnie za najbardziej nowoczesne podejście uważany jest tzw. model „zasobów ludzkich”.

A. Tayloryzm - tradycyjna doktryna motywowania

Kierunek naukowej organizacji produkcji (tayloryzm) zapoczątkowany został w Stanach Zjednoczonych przez F.W. Taylora (18561915). Jego zwolennicy postulowali zwiększenie wydajności pracy przy pomocy naukowych metod racjonalizacji pracy bezpośrednio produkcyjnej. Tradycyjna doktryna motywowania ukształtowała się w pierwszych dekadach XX wieku, w warunkach rozwoju produkcji masowej, powszechnej specjalizacji pracy i przenoszenia sposobów organizacji pracy ukształtowanych w warunkach zakładów produkcyjnych do innych obszarów zarządzania.

„Naukowe zarządzanie” opiera się na dwóch podstawowych zaleceniach:

a) Kluczem do zwiększenia produktywności pracy jest specjalizacja, a więc podział zadań na najprostsze elementy i opracowanie reguł określających najefektywniejsze sposoby ich wykonywania. Rolą kierownika powinno być opracowanie szczegółowych schematów i instrukcji wykonywania róż-

Ibidem, s. 56.