52045 skanuj0024

Motywowanie podwładnych

Automotywacja to sztuka rozbudzania w sobie entuzjazmu do wykonywa nej pracy niezależnie od zewnętrznych oddziaływań szefa i organizacji. Nie którzy ludzie nabywają te umiejętności w dzieciństwie. Jednak nie wszyscy Dlatego uczenie podwładnych zasad automotywacji jest istotnym ele mentem przywódczej roli dyrektora szkoły (można nieco ironicznie po wiedzieć, że jest to szczególnie ważne w tych placówkach, których ograniczenia budżetowe nie pozwalają na zadowalające motywowanie płacowe) W zespole, którego członkowie sami potrafią wyzwalać swoje wewnętrzne motywacje, motywowanie zewnętrzne traci na znaczeniu.

Tabela 3. Motywacje zawodowe dyrektora szkoły

Zachowania pozytywne

Zachowania negatywne

*    akcentowanie trudności i demonstrowanie niewiary w możliwość ich pokonania

*    demonstrowanie przemęczenia, znudzenia sprawami, które spoczywają na barkach dyrektora 'szkoły, traktowanie pracy jak „uciążliwej konieczności”

*    demonstrowanie^ lekceważącego stosunku do niematerialnych korzyści wynikających z Wykonywania pracy zarządzania szkołą (sa'tysfakCja;''śzacunek otoczenia, poczucie spełnienia zawodowego itp.)

¹ demonstrowanie przekonania o braku potrzeby dalszego doskonalenia własnych kwalifikacji zawodowych (także przekonania, że nikt niczego nic jest już w stanie dyrektora nauczyć)

*    demonstrowanie zaangażowania w wykonywaniu obowiązków dyrektora szkoiy

*    demonstrowanie optymizmu i wiary w możliwość pokonania wszelkich trudności

*    informowanie o własnych sukcesach i działaniach, które się do nich przyczyniły (muszą być przestrzegane trzy zasady: zachowanie umiaru, nacisk na uniwersalne strategie sukcesu, które mogą być zastosowane przez każdego, a nie walory oSóbiste dyrekto-ra,budowanie analogii z sukcesami odnoszonymi przez innych pracowników szkoły)

' demonstrowanie korzyści niematerialnego typu, które dyrektor odnosi w wyniku dobrze wykonywanej pracy (satysfakcja ze skutecznego działania, poczucie spełnienia zawodowego, satysfakcja z podejmowania ambitnych wyzwań, uznanie w oczach pracowników szkoły, rodziny itp.) informowanie otoczenia o zamierzeniach i osobistych celach, a także przewidywanych trudnościach z realizacją i planowanych sposobach ich pokonania

John Allan wymienia cztery filary automotywacji: poczucie własnej wartości, poczucie wpływu na bieg wydarzeń, myślenie pozytywne i umiejętność stawiania sobie celów¹.

Dla wielu ludzi kompleksy i niewiara we własne sity' są trudnymi do pokonania barierami rozwoju zawodowego. Omawiając proces przekształcania motywów w działanie, wskazywaliśmy na rolę kierownika w.uświadomieniu pracownikowi jego możliwości zawodowych. Uczenie podwładnych zasad automotywacji polega przede wszystkim na uczeniu praktycznych sposobów podwyższania samooceny. Opierają się one na częstym przywoływaniu własnych sukcesów, uświadamianiu sobie swoich silnych stron i możliwości zawodowych lub na prostych technikach autosugestii (tworzenie listy trudnych spraw, które należycie załatwiliśmy w ciągu tygodnia/miesiąca/roku; prowadzenie dziennika osobistych osiągnięć, tworzenie listy rzeczy, które potrafimy wykonać lepiej od innych, komplementowanie samego siebie na początku dnia pracy itp.). Dobrym sposobem jest też powoływanie się na własne doświadczenia („Mnie to kiedyś bardzo pomogło...”) lub przykłady pracowników cieszących się autorytetem.

W podobny sposób dyrektor szkoły może uczyć także podwładnych poczucia wpływu na bieg wydarzeń i myślenia pozytywnego. Poczucie sprawstwa jw-odniesieniu do realizowanych przez szkołę zadań i własnej kariery zawodowej jest ściśle powiązane z    q j&fasnyro ży

ciem. Myślenie pozytywne, natomiast, związane jest z wiarą w możliwość pokonania trudności, które-przeszkadzają w osiągńięćitóałożonych celów. Podstawową zasadą myślema^pozytywncgo jest'żydowyoptymizm i dostrzegania przede wszystkim śząńf^^gp^Tó|Óy^pe|ói§!ę^ą^Smie absolutyżó^ wanie p rzeszkód. Dobry me wiezeń i em myślenia p ozytywncga jest wyszu ki wa-nie i akcentowanie pozytywnych stron nawetnajbardziej spektakularnych niepowodzeń. Jedną z nich jest możliwość uczenia się na własnych błędach po to, aby w przyszłości podobne niepowodzenia nie zdarzały się.

Przykład

Wyobraźmy sobie rozmowę dyrektora z młodym nauczycielem na temat niepowodzeń wychowawczych, które miały miejsce, a za które nauczyciel jest odpowiedzialny. Aby pracownik nauczył się wyciągać pozytywne wnioski z własnych błędów, dyrektor zadaje otwarte pytania na temat przyczyn i środków zaradczych (“Dlaczego to się wydarzyło?”, „W jaki sposób można było tego uniknąć?”, „Co zamierza Pan uczynić, aby w przyszłości do podobnych zdarzeń nie dochodziło?, Czy będę mógł jakoś w tym pomóc?” itp.), a także prosi o deklarację, jakie działania zostaną podjęte, aby zmniejszyć ryzyko podobnych niepowodzeń. Chodzi o to, aby w przyszłości proces analizy podobnych zdarzeń i wyciągania praktycznych wniosków nie musiał odbywać się w gabinecie dyrektora, lecz w głowie nauczyciela, jako jego naturalna reakcja na niepowodzenie². Oczekiwania te mogą być zasygnalizowane

1

J. Allan, Motywowanie, Wydawnictwo Samorządowe FRDL, Warszawa 1998.

2

Dodajmy jednak, że w takim wypadku dyrektor musi mieć pewność, że reakcją pracownika na trudności nie będzie wycofanie się, maskowanie niepowodzeń łub ograniczenie wszelkich inicjatyw wiążących się z ryzykiem.