skanuj0018

Motywowanie podwładnych

ków dla twórczej pracy to największy potencjał każdej organizacji. Każdy kierownik powinien dążyć do kształtowania takiego środowiska pracy, aby pracownicy czuli się zachęcani do podejmowania odpowiedzialności i uczestnictwa w ważnych dla organizacji sprawach. Sprzyja to ogólnemu wzrostowi wydajności pracy. Efektem tego (a nie przyczyną, jak zakłada szkoła „human relations”) będzie zadowolenie z pracy w organizacji.

2. Przekształcanie motywów w działanie

Klasyczne teorie potrzeb bywają krytykowane za nieuprawnione uogólnienia na temat motywów ludzkiego działania. Równie poważnym ograniczeniem tych koncepcji jest pomijanie mechanizmów, które przekształcają dążenia do zaspokojenia potrzeb w konkretne działania podejmowane w ramach organizacji. Odczuwanie takich lub innych potrzeb nie wystarcza, aby jednostka zdecydowała się na wysiłek mający na celu ich zaspokojenie. Muszą występować co najmniej dwie dodatkowe okoliczności:

a)    jednostka musi wierzyć, że jest w stanie osiągnąć oczekiwane rezultaty (nie jest to warunek banalny; ludzie mogą nie wierzyć w swoje siły, umiejętności, sprzyjające warunki itp.);

b)    jednostka musi być przekonana, że osiągnięte przez nią, rezultaty rzeczywiście przyniosą cenne dla niej nagrody (zaspokajające potrzeby jednostki); warunek ten może nie być spełniony w sytuacji braku wiarygodności pracodawcy (kierownika).

Aby więc zaszczepić pracownikowi chęć do stałej poprawy wyników, kierownik powinien:

•    podkreślać związek, jaki zachodzi pomiędzy wysiłkiem pracownika a rezultatami ważnymi z punktu widzenia jego potrzeb;

•    przekonać pracownika, że stać go na taki wysiłek.

Sukces wymaga wiary w możliwość kontrolowania czynników, które ten sukces warunkują (ludzie o tych samych umiejętnościach mogą zdecydowanie różnić się pod względem wyników pracy, ze względu na różną ocenę własnych możliwości). Niska ocena własnych możliwości utrudnia stawianie ambitnych celów, zmusza jednostkę do szukania powodów odrzucenia takich celów lub dróg wycofania się z sytuacji.

Wyższą ocenę własnych możliwości można zaszczepić pracownikowi przy pomocy perswazji, ale przede wszystkim ucząc go automotywacji (powrócimy do tego zagadnienia w ostatnim paragrafie tego rozdziału).

Przekształcanie motywów w działanie

Kierownik powinien uczyć pracowników:

•    sztuki realistycznej samooceny i modyfikacji tej samooceny;

•    pozytywnego wyjaśniania niepowodzeń (zwiększania poczucia samokontroli i kontroli otoczenia), odróżnienia, kiedy rzeczywiście pracownik jest odpowiedzialny za niepowodzenia, a kiedy odpowiedzialne są czynniki zewnętrzne;

•    poczucia sprawstwa;

•    niekoncentrowania się na niepowodzeniach, lecz przeżywania sukcesów.

Innym źródłem perswazji może być przekazywanie pozytywnego wizerunku pracownika skojarzonego z oczekiwaniami wobec niego. Można liczyć, że pracownik będzie się zachowywał zgodnie z psychologiczną regułą, że ludzie mają skłonność do zachowywania się tak, jak sądzą, że widzą ich inne osoby darzone przez nich szacunkiem.

Logikę procesu przekształcania potrzeb w działanie przedstawia lysunek 4⁴.

Jeżeli przez określenie „wiarą pracownika, że...” .rozumieć będziemy prawdopodobieństwo.zajścia określonych zdarzeń, subiektywnie oceniane przez pracownika, to proces motywowania ująć możemy jako złożenie (iloczyn) czterech wymienionych czynników:

Siła^motywacji = PI x P2 x P3 x P4 Rysunek 4. Struktura procesu przekształcania działania w rezultaty

Źródło: opracowanie własne

⁴ Najbardziej znana teoria opisująca przekształcanie potrzeb w działanie znana jest jako teoria oczekiwań Yictora H. Yrooma.