skanuj0026

Motywowanie podwładnych

ność ZPC. Z drugiej strony jednak taka ewentualność nie powinna być wykorzystywana zbyt łatwo i zbyt często, ponieważ zmniejsza to siłę oddziaływania ZPC. Korekta celów musi, być uzasadniona i przedyskutowana przez dyrektora i nauczyciela.

■    Ustalanie celów i ewentualna pomoc w ich realizacji wymaga jasnego zdefiniowania ról i niezakłóconej komunikacji pomiędzy dyrektorem a nauczycielem. Sprawna komunikacja i wzajemne zaufanie pozwalają określić właściwe cele. Sprecyzowanie wzajemnych powinności zapobiega nieporozumieniom wokół zasad realizacji celów i nagradzania ich wykonania.

■    Zaplanowane cele powinny spełniać kilka podstawowych warunków¹³. Powinny być:

•    wykonalne, a więc mieszczące się w horyzoncie możliwości nauczyciela i środków, które mogą być przeznaczone na ich realizację (cele nie mogą być zbyt łatwe ani zbyt trudne);

•    inspirujące, czyli stawiające pracownikowi ambitne wyzwania;

•    dostatecznie konkretne (nie mogą mieć zbyt abstrakcyjnego charakteru); gf

• • mierzalne, a więc przewidziane miary wykonania muszą umożliwiać jednoznaczną ocenę, czy cel został zrealizowany lub w jakim stopniu został zrealizowany;. -

•    ich wykonanie musi być zaplanowane w odpowiednim horyzoncie s——czasowym (nadmierne skrócenie czasu wykonania^noże-uczynić-cel

nierealnym; nadmierne wydłużenie - zbyt mało inspirującym).

LITERATURA ZALECANA:

Allan J. (1998). Motywowanie, Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej, Warszawa.

Glick A., M. Tarczyńska (1999). Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa.

Madsen K.B. (1984). Współczesne teorie motywacji, PWN, Warszawa. McGinnis A. (1998). Sztuka motywacji, Vocatio, Warszawa.

Oleksyn T. (1998). Sztuka kierowania, Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Warszawa.

Penc J. (1996). Motywowanie w zarzgdzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.

Reykowski J. (1978). Z zagadnień teorii motywacji, PWN, Warszawa.

¹³ Spełnienie wszystkich wymienionych warunków nie zawsze jest możliwe.

Rozdział VI

GRUPY PRACOWNICZE I ICH DYNAMIKA

Jak już powiedzieliśmy w rozdziale pierwszym, każda organizacja jest. grti-pą ludzi, którzy łączą wysiłki w celu osiągnięcia określonych rezultatów. Aby zostały one osiągnięte, -członkowie orptnizącji muszą tworzyć zespół, czyli grupę pówipah^śżćżegolhegó' rodzaju więżiami wspótpracy, wzajemnego . zrozumienia i.identyfikacji. Punktem wyjścia procesu kierowania organizacją' “ jest więc hic Łylkó ńąifor ^    ó^Ódpowiednich kwalifikacjach, lecz

także tworzenie i umacnianie zespołów pracowniczych.

W wypadku szkoły nie jest tych grup dużo, ale są one dość zróżnicowane ze względu na rolę, jaką spełniają w realizacji celów szkoły. Wymienić należy nauczycieli, pracowników administracji (w szczególności sekretariatu) i personel pomocniczy (księgowość, pracownicy kuchni itp.). W ramach poszczególnych grup zawodowych wyróżnić możemy szereg grup wewnętrznych, zespołów, komitetów, także grup koleżeńskich o różnym stopniu organizacji i wyodrębnienia.

Dyrektor szkoły powinien znać prawidłowości, które wyznaczają dynamikę grup pracowniczych różnego typu. W zarządzaniu szkołą umiejętności te są potrzebne przede wszystkim, aby:

•    właściwie wykorzystywać formy pracy zespołowej, umiejętnie dobierać . uczestników zespołów zadaniowych i sprawnie kierować pracami takich zespołów;

•    umacniać identyfikację pracowników ze szkołą poprzez stwarzanie warunków rozwoju poczucia przynależności do grup istniejących w ramach jej społeczności;

•    skutecznie rozwiązywać konflikty powstające w grupach pracowniczych, mogą one bowiem zakłócać pracę szkoły.