81989 skanuj0017

Motywowanie podwładnych

pierwsze, skuteczne motywowanie odwoływać się może do bardzo różnych potrzeb jednocześnie. Po drugie, możliwy jest także różny porządek zaspokojenia potrzeb. Po trzecie, w pewnych okolicznościach możliwa jest nie tylko sublimacja potrzeb (uaktywnianie się potrzeb coraz wyższych), lecz także ich regresja (uaktywnianie się potrzeb niższego rzędu), którą wywołać może np. długotrwałe niezaspokojenie silnie odczuwanej potrzeby określonego typu.

Istotny wkład do dyskusji na temat potrzeb wniósł D.C. McClelland, który wymienia tylko trzy typy potrzeb: władzy, przynależności (nawiązania osobistych więzi) i osiągnięć. Stawia przy tym tezę, że potrzeby te są wynikiem procesu uczenia się, co oznacza, że w określonych warunkach mogą być odczuwane ze wzmożoną siłą. Jest to istotne spostrzeżenie, z którego wynika, że organizacja jest w stanie pobudzać u swych pracowników jedną (lub więcej) z wymienionych potrzeb i oferując środki jej zaspokojenia skutecznie ich motywować.

W swoich badaniach McClelland dowiódł na przykład, że ludzie o dominującej potrzebie przynależności, zatrudnieni w instytucjach nagradzających zachowania motywowane potrzebą władzy, są w stanie zaadaptować się do wymaganego wzoru, o ile poddani zostaną systematycznemu oddziaływaniu pobudzającemu ich potrzebę władzy.

Omawiając teorie potrzeb, wymienić należy także dwuczynhikową teorię Fredericka Herzberga. Jej autor podzielił czynniki-wpływające na wydajność pracy na dwie kategorie: motywatory i czynniki higieny pracy. Każda z tych kategorii ma odmienne znaczenie z punktu widzenia procesów motywacyjnych. Czynniki higieny są ważne jako okoliczności zapobiegające powstawaniu niezadowolenia z warunków pracy. Ale podwyższanie ich poziomu powyżej oczekiwań pracowników nic ma istotnego wpływu na podwyższenie zadowolenia z pracy. Czynniki higieny pracy zapobiegają występowaniu niezadowolenia, ale nic sprzyjają wzrostowi zadowolenia nie mają więc większego znaczenia motywacyjnego. Odwrotnie niż czynniki zaliczane do grupy motywatorów. Przyprowadzając badania wśród dwóch grup zawodowych (księgowych i inżynierów), Herzberg poklasyfikował obydwie grupy czynników w następujący sposób:

Rysunek 3. Czynniki wpływające na wydajność pracy wg F. Herzberga

Czynniki higieny pracy

*    zarobki

*    warunki pracy

*    stosunki z przełożonymi

*    polityka przedsiębiorstw

Czynniki higieny zapobiegają niezadowoleniu z pracy

Wysokie

niezadowolenie

Motywatory

*    osiągnięcia

*    rozwój i awanse

*    zakres odpowiedzialności

*    treść pracy

*    uznanie

Notywatory podnoszą zadowolenie z pracy

Brak zadowolenia    Wysokie

brak niezadowolenie    zadowolenia

Źródło: opracowanie własne -

Wprawdzie w wyniku dalszych badań sformułowano wiele krytycznych uwag pod adresem teór ii dwuczyhmkowej, ale jej praktyczna wartość polega na zwróceniu uwagi,

•    czynniki wpływające na niezadowolenie z pracy iizadowolenie z pracy nie są tożsame;

•    w wielu sytuacjach większe znaczenie motywacyjne mają czynniki związane z samą pracą (zakres odpowiedzialności, treść pracy, osiągnięcia) niż z jej kontekstem (płace, warunki pracy, stosunki z przełożonymi).

Podsumujmy założenia modelu motywowania, który określiliśmy

jako model „zasobów ludzkich”:

•    Praca i satysfakcja z pracy to zjawiska tak samo naturalne jak wypoczynek czy zabawa.

•    Większość ludzi chce współdecydować o tym, co robi, brać za swoje działania odpowiedzialność, przyczyniać się do realizacji ważnych celów organizacji. Dlatego rygorystyczna kontrola i groźba sankcji to w wielu sytuacjach nieskuteczne środki podnoszenia wy- I dajności pracy.

•    W sprzyjających warunkach większość ludzi stać na inicjatywę, twórczą postawę, samokontrolę oraz samodzielność. Starają się oni poszerzać swoje wpływy w organizacji, podejmować ambitne wyzwania, wykazywać inicjatywą i pomysłowością. Stworzenie warun-