80019 skanuj0023

Motywowanie podwładnych

na skuteczność oddziaływania nagrody lub kary mają wpływ nie tylko indywidualne cechy pracownika, lecz także normy grupowe (np. w grupie, w której istnieje silna tendencja do uśredniania wysiłków i efektów pracy, nagrody wzmacniające zachowania proefektywnościowe muszą być stosunkowo duże).

6. Warunki skuteczności kar

Nie wszystkie sposoby modyfikacji zachowań organizacyjnych są tak samo wartościowe. Przede wszystkim podkreślić należy ograniczoną przydatność kar¹.

•    Rezultaty kar są mniej przewidywalne niż rezultaty nagród, przez co karanie jćśt obarczone znacznie większym ryzykiem niż nagradzanie.

•    Efekty kar są bardziej nietrwale niż nagrody. Kiedy zagrożenie karą znika (na przykład wskutek nieobecności kierownika, którego zadaniem jest rejestrowanie łamania dyscypliny pracy), zabronione zachowania zazwyczaj powracają.

•    Kary wywołują czasami negatywne postawy i emocje wobec osoby, która karami zarządza, oraz sfery aktywności, która pośrednio z karami jest związana; efektami ubocznymi kar mogą być niepokój, agresja lub reakcja wycofania się pracownika z obszarów,-których kara doty-' czyła (przykładowo, kara wymierzona za zepsucie kpmpńtó^CWskutek niestosowania się do przepisów obsługi może spowodować ogran icze-^; nie do minimum czasu wykorzystania komputera w pracy).

Występowanie efektów ubocznych wiąże się najczęściej nie tyle z karą jako taką, ile niewłaściwym jej stosowaniem (np. niesprawiedliwe stosowanie kar, zbyt częste stosowanie kar, stosowanie kar zbyt surowych itp.).

Argumenty przytoczone przeciwko karom nie podważają jednak zasadności ich stosowania w szczególnych sytuacjach². Kary stosowane powinny być jednak zgodnie z kilkoma podstawowymi regułami.

•    Kary są ryzykowną i trudną w stosowaniu metodą modyfikacji zachowań organizacyjnych. Przed ich zastosowaniem należy rozważyć inne sposoby osiągnięcia pożądanych rezultatów. Podstawowym ograniczeniem kar jest to, że uczą one pracownika, jakich zachowań powinien unikać, nie ucząc go jednocześnie

Automotywacj a

zachowań najbardziej pożądanych z punktu widzenia organizacji-

•    Kary nie powinny przeważać nad stosowaniem pozytywnych metod modyfikacji zachowań, zwłaszcza nagród.

•    Kary (podobnie jak nagrody) nie powinny być odwlekane. Powinny następować zaraz po zachowaniach, w które są wymierzone.

•    Efektywność kar wzrasta wraz ze stopniem ich dotkliwości. Reguły tej nie można jednak bezkrytycznie stosować, ponieważ im dotkliwsza kara, tym większe niebezpieczeństwo występowania niekorzystnych efektów ubocznych. Pracownik żyjący w obawie przed karą będzie przyjmował postawę defensywną (starał się przypodobać kierownikowi) lub postawę buntowniczą i agresywną, która utrudnia współpracę.

•    Podobnie jak w wypadku nagród, skuteczność kar zależy od czasowej zasady, zgodnie z którą są stosowane (po każdym negatywnym zachowaniu, po określonej ilości negatywnych zachowań, po losowo określonej ilości negatywnych zachowań itp.). Przeważa pogląd, że skuteczne sposoby karania powinny być oparte na zasadzie; „konsekwentnie stosowana kara po każdym negatywnym zachowaniu”.

•    Zastosowanie kary powinno pociągać wyjaśnienie karanemu, za co jest karany, i uprzedzcńiego.że powtórne zachowanie tego typu. będzie w przyszłości także konsekwentnie karane.

•    Kara powinna byefąęzorra z konkretnym zachowaniem, a nie z osobą, której doiyhy (minimalizuje to niebezpieczeństwo niepożądanych reakcji emocjonalnych karanego, wymierzonych w kierownika).

7. Automotywacja

Dotychczas analizowaliśmy pobudzanie motywacji zawodowych jako proces dwupodmiotowy: przełożony motywuje podwładnego i w tym celu kształtuje jego środowisko pracy. Nasze motywacje mogą jednak być pobudzane przez nas samych. Dotyczy to każdego pracownika szkoły, zarówno dyrektora, jak i nauczycieli. Jest to umiejętność, której można się nauczyć. Jest ona potrzebna wszystkim, nawet ludziom silnie odczuwającym tzw. powołanie zawodowe, owocujące poczuciem spełnienia w pracy, którą się wykonuje.

Jedna z ważnych reguł motywowania mówi, że aby móc skutecznie oddziaływać na podwładnych, trzeba mieć samemu wysokie motywacje. Dyrektor szkoły powinien je demonstrować w swoich codziennych kontaktach z zespołem pedagogicznym (nie trzeba dodawać, że warunkiem jest autentyczne zaangażowanie dyrektora w zarządzanie szkołą). Zachowania dyrektora, które negatywnie lub pozytywnie świadczą o jego motywacjach zawodowych, ilustruje tabela 3.

1

Por. np. J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, J.H. Donnelly Jr„ Organizalions, op. cit., s. 144.

2

^1,1 Niektóre badania sugerują nawet, że dyscyplinujące zachowania kierowników są pozytywnie skorelowane z zadowoleniom ich podwładnych ze stylu kierowania. Por. R.D. Arvey, G.A. Davis, S.M. Nelson, „Use of discipline in an organization: A field study", Journal ofApplied Psycliology, August 1984, s. 448-460.