71043 IMGw10

•    potrzeby związane z procesem pracy, typem zadań i treścią pracy. Wyrażają się chęcią angażowania w realizację zadań, wykorzystania w pracy kwalifi. kacji i umiejętności, osiąganiu coraz lepszych rezultatów, potwierdzenia w pracy swej przydatności i wartości;

•    potrzeby związane z przynależnością do zespołu i z życiem społeczny^ w środowisku pracy, jak: chęć przynależenia do grupy, nawiązywani*³ i utrzymywania więzi towarzyskich, czynnego uczestniczenia w naradach lub zebraniach, pragnienia akceptacji własnego postępowania przez grupę, organizowania i kontrolowania;

•    potrzeby związane z procesem kierowania, które wyrażają się w oczekiwaniu na obiektywną i sprawiedliwą ocenę, w chęci wypowiedzenia własnych; sądów w sprawach pracy, w poczuciu własnej wartości na zajmowanym stanowisku oraz poczuciu poważania w zakładzie pracy;

•    potrzeby związane z zatrudnieniem, jak: potrzeba zarobkowania, stabilizacji, bezpieczeństwa, orientacji i samorealizacji.

Zdaniem J. Penca „Każda firma, w ramach swoich funkcji, ma duże możliwości zaspokajania potrzeb pracowników. Oczywiście, musi te potrzeby znać i chcieć je zaspokajać, zgodnie z preferencjami zarówno indywidualnymi jak i społecznymi oraz aktualnymi możliwościami ekonomicznymi”³⁶.

Zatem w myśl teorii treści, ludzie mają wewnętrzne potrzeby, a ich motywacja zmierza do zaspokojenia lub redukcji odczuwania ich deprywacji (niezaspo-kojenia). Jak wyjaśniono wcześniej ma ona miejsce wówczas, gdy występuje brak podstawowych elementów potrzebnych do normalnego funkcjonowania lub dobrego samopoczucia człowieka.

Wyniki badań opublikowane w literaturze przedmiotu wielu autorów dowodzą, iż pracownicy zarówno dużych, jak i małych firm zwracają coraz częściej uwagę na wewnętrzne czynniki motywacyjne, budujące współpracę i przekonanie do słuszności tego co robią. Uznanie za dobrą pracę, poczucie ważności oraz zaufanie wpływa na zaangażowanie i przywiązanie do firmy.

Powyższe rozważania pozwalają stwierdzić, że ludzie działają lub postępują w sposób, który skutecznie pozwala zaspokoić ich potrzeby. Menedżerowie natomiast powinni zapewnić możliwie szeroki zestaw (wszystkich dostępnych) środków motywowania, aby ich potrzeby zostały zaspokojone, oczywiście bacząc na to, aby nie popadły one w sprzeczność między sobą.

³⁶    J. Penc, Motywowanie.... op. cit, s. 150.

³⁷    i. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, s. 206-207.

1.7.2. Teorie procesu

Kolejną grupę teorii stanowią teorie procesu, określające w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby mogą być motywowane. Zakładają one, iż zachowanie łudzi zależy od wartości, które mogą dzięki pracy osiągnąć, które preferują, bądź których brak odczuwają, a jednocześnie uznają, że ich osiągnięcie jest bardziej realne. Wartości są więc rozumiane jako siły dostarczające energii do działań w określonym kierunku. Dążenie do osiągnięcia tych wartości staje się celem działania, zaś zachowanie — funkcją racjonalnej kalkulacji sposobów osiągania określonych celów.

Jedną z najważniejszych teorii motywacji dla niniejszej pracy stanowi teoria oczekiwań oparta na hierarchii wartości. Została ona opracowana przez amerykańskiego psychologa V.H. Vrooma, a następnie rozwinięta przez L. W. Portera i E. Lawlera. Jednakże źródeł jej należy doszukiwać się w koncepcjach hedonizmu i utylitaryzmu, na bazie których powstała wcześniej opisana teoria popędu. Jednak dzięki pracom E. C. Tolmana i K.Lewina (lata 30-te), w których zdefiniowano pojęcie wartości i oczekiwania, teoria ta zaczęła się odróżniać od teorii popędu. Podstawowymi terminami, którymi posługuje się teoria oczekiwań jest:

•    oczekiwanie dotyczące wyników zachowań. Ludzie spodziewają się pewnych konsekwencji swoich zachowań. Te oczekiwania wywierają z kolei wpływ na ich decyzje dotyczące sposobu zachowania się;

•    wartość - wynik określonego działania ma określona wartość, czyli siłę motywacyjną, która jest odmienna dla różnych ludzi;

•    instrumentalność, czyli przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności. Ogólny schemat teorii oczekiwań można zapisać w formie równania: motywacja jest iloczynem wartości, jaką ma dla pracownika dany wynik, który zamierza osiągnąć i oczekiwania, że po wykonaniu jakiegoś wybranego już zachowania pojawi się oczekiwany przez pracownika wynik. Postać iloczynowa funkcji motywacji sugeruje, iż jeśli jeden z czynników-wartość czy oczekiwanie nie wystąpi choćby w stopniu minimalnym, gotowość do działania również zostanie sprowadzona do zera.

Tego czy wynik jest użyteczny dła pracownika nie możemy stwierdzić my sami. Każdy sam ustala swoje wartości i przypisuje im odpowiednią hierarchię. Wybór również nie jest procesem w stu procentach racjonalnym. Dlatego, aby dobrze go zrozumieć, musimy znać intencje tego, kto go dokonuje. Vroom twierdzi, że wynik może być rozumiany na dwóch poziomach wykonania danego zadania, wzajemnie ze sobą powiązanych. Może odnieść się np. do dobrze wykonanego zadania, które sprawia pracownikowi satysfakcję, natomiast wynikiem drugiego rodzaju jest wszystko to, co idzie za wynikiem pierwszym i jest rezultatem jego dobrego wykonania, czyli nagrody, awanse, uznanie. Oznacza to, że satysfakcja z dobrze wykonanego zadania będzie większa, jeśli wysiłek

l»