Zacznę od podstawowych pojęć, czyli „co to jest ?” polityka i plan jakości, a następnie w sposób najbardziej przystępny tj. na przykładzie wyjaśnię proces ich tworzenia.

Polityka jakości - ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo. Generalnie sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobożnych obietnic, ale nie polecam aż takiego poziomu sceptycyzmu. Tak naprawdę, polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma sens.

Plan jakości - dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby należy zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie można nazwać swoistymi planami jakości.

Przykład:

Przedsiębiorstwo Robót Komunikacyjnych w Krakowie Spółka Akcyjna deklaruje swoją Politykę Jakości oparta na najważniejszym dla nas kryterium jakim jest zadowolenie naszego Klienta i zaufanie do świadczonych przez nas usług. Odpowiednia baza w postaci wysokokwalifikowanej kadry inżynieryjno-technicznej nowoczesnego wyposażenia sprzętowego zapewnia wysoką jakość realizowanych usług z zakresu budownictwa .

Celem nadrzędnym naszej Polityki Jakości jest :

• wysoka jakość i terminowość świadczonych usług odpowiadających wymaganiom klientów;

• stałe podnoszenie kwalifikacji pracowników stosownie do rosnących wymagań jakościowych;

• bieżąca analiza potrzeb i oczekiwań klientów;

• stworzenie odpowiednich warunków pracy w których każdy pracownik czuje się odpowiedzialny za jakość wykonywanej pracy;

Realizacja celów jakościowych odbywa się poprzez:

• kontrolowanie skuteczności wdrażanych rozwiązań projakościowych;

• organizowanie systemu szkolę podnoszących umiejętności zawodowe pracowników;

• systematycznie czuwanie nad utrwalaniem się wśród pracowników świadomości spełniania wszystkich procedur systemowych;

• wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych i technicznych podnoszących jakość świadczonych usług i zapewniających zadowolenie klientów.

Zarządzanie przez jakość nie polega wyłącznie na tworzeniu świadomości, czym jest jakość. ZPJ wymaga wdrażania nowych pro­cesów. „Proces tworzenia jakości" to jego ogólna nazwa.

Proces tworzenia jakości ma na celu:

1. Sprawienie, że każdy pracuje nad tym zadaniem, które jest naj­ważniejsze dla

sukcesu przedsiębiorstwa poprzez wypełnianie zadań danej grupy pracowniczej.

2. Podnoszenie jakości pracy (wyniki) dostarczanej odbiorcy -klientowi wewnętrznemu

kolejnej osobie w cyklu produkcyj­nym, która otrzymuje efekty pracy.

3. Wyeliminowanie marnotrawstwa, które miało miejsce, ponie­waż pracownicy nie

potrafili wykonać pracy dobrze już za pierwszym razem.

4. Zużytkowanie połączonych umiejętności, pomysłów i doświad­czenia grupy

pracowniczej w celu ciągłego doskonalenia działal­ności poprzez pracę zespołową.

5. Spełnienie oczekiwania klientów zewnętrznych.

W literaturze spotkać można wiele prób zdefiniowania pojęcia Zarządzania poprzez Jakość. Istnieje wiele podejść do zagadnienia Zarządzania przez Jakość i wiele wyjaśnień próbujących te podejścia udowodnić. Próbę zebrania wielu definicji przedstawił Kłos, stwierdzając, że TQM można zdefiniować jako :

1) filozofię zarządzania, którą stosuje się przy wprowadzeniu wszystkich procesów i przedsięwzięć na zasadach przywódczej roli kierownictwa w organizacji, w której każdy pracownik współpracuje z zespołem ze swojego środowiska pracy, stosując narzędzia ciągłej poprawy spełnienia lub przekroczenia oczekiwań klienta.
2) model kierowania, który wynika z ciągłego rozwoju i stałej poprawy, opiera na pięciu postawach: kierowaniu, gospodarności, udziale pracowników, zarządzaniu procesami, partnerstwie w kontaktach z klientami i dostawcami.
3) strategię kierowania, integrującą całe przedsiębiorstwo (wszystkie obszary działania i wszystkich pracowników) i uwzględniającą jego otoczenie, mającą na pierwszym miejscu wypełnienie celów jakościowych wynikających z wymagań klienta
4) metodę zarządzania stawiającą na naczelnym miejscu jakość, opierającą się na współdziałaniu wszystkich pracowników, skierowaną na społeczeństwo przez zadowolenie klientów i zaspokojenie potrzeb pracowników.
5) sposób zarządzania charakteryzujący się:
- podejściem systemowym
- zorientowaniem na cele strategiczne
- zdolnością do ciągłej i na zawsze poprawy
- aktywnym i zespołowym działaniem całego personelu, w tym pełny udział naczelnego kierownictwa, który ma na celu spełnienie potrzeb klienta teraz i na przyszłość
6) system wszechstronnego oddziaływania na jakość wyrobu, przy racjonalnym wykorzystaniu zasobów ludzkich i materiałowych w procesach wytwórczych, z ukierunkowaniem na osiągnięcie zadowolenia klienta
7) proces stałego doskonalenia przejawiający się w skupieniu uwagi na:
-kliencie
-ciągłych procesach poprawy
-powszechnym i pełnym współdziałaniu wszystkich zainteresowanych
-zapewniający jakość: kwalifikacji pracowników, przedmiotów pracy, urządzeń, narzędzi, pracy, konstrukcji, technologii, organizacji, wyrobów i usług, użytkowania, naprawy, utylizacji, decyzji, zarządzania - jakości życia.

Historia TQM w Polsce pokazuje, iż coraz większa część kadr zarządzających myśli o przyjęciu zasad TQM w swoich firmach. Wiele firm stara się traktować TQM jako wyznacznik świadczący o osiągnięciu wysokiego poziomu organizacyjnego.
Pomimo dość szczegółowych opisów zawartych w wielu publikacjach jednej kwestii nie udało się tak naprawdę rozwiązać do dzisiaj. Chodzi oczywiście o tłumaczenie skrótu TQM. Najczęściej spotykane w literaturze nazwy to: Zarządzanie przez jakość, Kompleksowe zarządzanie jakością. Interpretując osobno każde słowo uzyskujemy:
- Total ( ang.>całkowity, obejmujący całość)- obejmujące swoim zakresem całą organizację bez względu na profil i panujące stosunki własnościowe.
- Quality (ang.> jakość) - Spełnienie wyspecyfikowanych wymagań szeroko rozumianego Klienta.
- Management (ang.> zarządzanie)- Zarządzanie mające na celu pozytywną zmianę wszystkich procesów zachodzących w organizacji.

TQM można więc określić jako uniwersalną metodę podnoszenia sprawności, aktywności zespołów ludzkich, zmiany sposobu myślenia.

Ów sposób myślenia (filozofia) zwany często doktryną jakości streszcza się w następujących zasadach:

• stałe doskonalenie: doskonalimy stale, doskonalimy wszystko, doskonalimy się wszyscy,

• jedna drużyna: jesteśmy jednym zespołem, jesteśmy otwarci, lojalni względem siebie i firmy, rozwijamy współpracę, eliminujemy współzawodnictwo,

• myślenie systemowe: ilekroć podejmujemy decyzję, powinna być ona związana z jakąś ogólną zasadą, nigdy nie łamiemy ustalonych reguł.

• Nastawienie na klienta - spełnienie wymagań i życzeń stawianych zarówno przez klientów wewnętrznych jak i zewnętrznych.

• Wady traktowane są jako nieocenione źródło informacji.

• Odpowiedzialność za jakość ponosi każdy pracownik.

TQM stopniowo staje się standardem. Nowa seria norm ISO 9001:2000, zawiera bardzo wiele elementów TQM, m.in. wymaga od dostawcy badania stopnia satysfakcji klienta, której zapewnienie leży u podstaw TQM.

Zarządzanie przez jakość - ZPJ (ang. Total Quality Management) koncentruje się na wymaganiach klienta. Ludzie wybierają tylko te restauracje, które w pełni odpowiadają ich oczekiwaniom; robią zakupy w tych sklepach, które zaspokajają ich potrzeby. Wybierają linie lotnicze, które zapewniają uprzejmą, sprawną obsługę. Odbiorcy wyrobów przemysłowych mają podobne oczekiwania i wymagania, którym dostawca musi sprostać, jeśli chce utrzymać się w interesie. Jeśli się ich rozczaruje, oszuka lub pomyli się na ich niekorzyść w rachunkach, klienci tacy odczują to tak samo jak klient indywidualny. Reakcja na niską jakość usług będzie podobna - klient zerwie kontakty handlowe i zacznie kupować gdzie indziej.

W sklepach, biurach i fabrykach można natknąć się na popularny plakat, stanowiący kwintesencję zasady zarządzania przez jakość.
Jego treść jest następująca:
Klienci:
- Są najważniejszymi osobami w każdej działalności.
- Nie są zależni od nas. To my jesteśmy zależni od nich.
- Nie zakłócają naszej pracy. Są jej celem.
- Robią nam uprzejmość, kiedy przychodzą. My nie robimy im uprzejmości, obsługując ich.
- Są częścią naszej organizacji, a nie osobami z zewnątrz.
- Nie są tylko częścią statystyki. Są ludźmi z krwi i kości, którzy czują i reagują jak my.
- Przychodzą do nas ze swoimi potrzebami i życzeniami, a naszym zadaniem jest je zaspakajać.
- Zasługują na tyle uprzejmości i uwagi, ile tylko możemy im poświęcić.
- Są istotą tego i każdego interesu. Bez nich nie byłoby nas.

Sprostanie wymaganiom klienta oznacza słuchanie go i reagowanie na to czego żąda, oraz na to, co zostanie ustalone. Ale klienci to nie tylko osoby spoza firmy, które są ostatecznymi odbiorcami jej produktów i usług. Mamy również klienta wewnętrznego, osobę wewnątrz firmy, która otrzymuje część pracy wykonanej przez kogoś innego, a następnie wzbogaca ten produkt lub usługę o własny wkład, by z kolei przekazać wyrób komuś następnemu.
(...) Gdy wymagania klienta wewnętrznego zostaną uzgodnione i zaspokojone, powstaje niejako łańcuch wartości, który w końcu dosięga i klienta zewnętrznego.
Nawiązanie dialogu pomiędzy wewnętrznym dostawcą a wewnętrznym klientem, który w rezultacie pomaga im ustalić wymagania klienta, stanowi początek tworzenia kultury zarządzania przez jakość. "Nigdy nie osiągniecie jakości na zewnątrz, zanim nie stworzycie jej wewnątrz" - mówił Cusack swoim menedżerom. "To, jak zaufacie sobie nawzajem w firmie, zadecyduje w końcu o tym, jak traktować będzie klienta monter, który pojawi się u niego z torbą z narzędziami".

Jakość jest postrzegana przez klientów na kilka sposobów. 
Najczęściej jest kojarzona z dokładnością i solidnością wykonania oraz odpowiednim doborem materiałów zapewniających wysoki poziom użyteczności. 
W wypadku preferencji dotyczących jakości to niewielu Klientów jest gotowych zrezygnować z jakości przy zakupie. Przekonać ich do tego może jedynie wyjątkowo niska cena zakupu. Ta jednak w takich sytuacjach wzbudza podejrzenia. Perspektywa awarii czy utraty użyteczności, a co za tym idzie kosztów naprawy odstrasza większość Klientów. Widoczna jest wyraźna tendencja wzrostu zainteresowania jakością towarów i usług. Jakość staje się podstawową wartością i korzyścią poszukiwaną przez coraz większe rzesze Klientów. Towary i usługi o niskim poziomie jakości zaczynają zmniejszać swój udział w rynku oddając pola towarom i usługom zapewniającym wysoką jakość.
Jakość nie dotyczy jednak tylko bezpośrednio oferty firm. Coraz większe znaczenie ma również jakość obsługi i kontaktów pomiędzy Klientem a firmą.

Kompleksowe zarządzanie jakością (Total Quality Management TQM) produktów i usług jest paradygmatem zarządzania, obejmuje techniki globalnego zarządzania firmą służące zwiększeniu konkurencyjności firmy poprzez ulepszenie, poprawę jakości produktów i usług. TQM nakazuje poprawę jakości wszystkich funkcji w przedsiębiorstwie i na wszystkich poziomach zarządzania . Strategia jakości oferowanego produktu jest kluczem do sukcesu firmy, zaoferowanie produktu/usługi, którego jakość (w kategoriach zrozumiałych dla kupującego, a nie dla technologów firmy) jest istotnie lepsza niż oferta konkurencji. Jakość to nie tylko stworzenie wyrobu według wygórowanych specyfikacji warunków technologicznych odbiorów. Jakość jest pojęciem znacznie, znacznie szerszym, gdy punktem odniesienia staje się ocena kupującego/użytkownika, a nie technologa warsztatowego czy szefa działu jakości.

Techniki analizowania procesów jakościowych

Istnieją cztery popularne techniki analizowania procesów jako­ściowych, a mianowicie:

1. Karty procesu.

2. Histogramy.

3. Wykresy operacyjne.

4. Karty kontrolne.

Najprostszym chyba sposobem na opisanie i zilustrowanie pro­cesu jest sporządzenie wykresu jego przebiegu.

Karta procesu przedstawia poszczególne jego etapy od początku do końca. W prostokątnych ramkach przedstawione są wszystkie po­szczególne czynności, romb jest symbolem każdej podjętej decyzji, a strzałki wskazujące kolejność czynności skierowane są do przodu lub do tyłu, co oznacza powrót do wcześniejszej fazy procesu.

Sporządzając kartę procesu należy zachować następującą kolej­ność czynności:

• Określenie tematu poddawanego analizie w karcie procesu.

• Wyznaczenie punktu początkowego i końcowego.

• Podział zadania/zadań na najmniejsze zadania składowe i wyli­czenie tych elementów.

• Przyporządkowanie każdego z zadań składowych jednemu z pięciu symboli zadań.

• Zmierzenie okresu trwania lub innej wielkości dla każdego z zadań.

• Obliczenie i zapisanie częstotliwości i okresu pojawiania się każ­dego z symboli.

• Stworzenie karty procesu; symbole ilustrują każde z zadań.

• Opracowanie legendy opisującej użyte symbole.

Oprócz kart procesu używanych do opisania zadań, które zwy­kle przebiegają jednotorowo, istnieją też wykresy przebiegu procesu decyzyjnego, którymi opisuje się zadania realizowane wielotorowo. Wyglądają one podobnie do zwykłych wykresów przebiegu procesu, z tą różnicą, że nie ilustrują poszczególnych zadań składowych.

Histogramy służą zwykle do wizualnej prezentacji rozmieszcze­nia lub zróżnicowania danych. Znane są również pod nazwą „wzor­ca zmienności odchyleń". Wykresy te stosuje się do nadzorowania przebiegu procesu i stwierdzania, czy skutecznie spełnia on wyma­gania klientów. Badanie skuteczności procesu polega zwykle na ob­serwowaniu szeregu operacji, zapisywaniu spostrzeżeń, a następnie porównywaniu wyników obserwacji z zamierzonymi wynikami, standardami lub specyfikacjami dotyczącymi procesy Histogramy są pomocne przy wstępnej analizie danych, ponieważ umożliwiają opracowanie modelu rozkładu dla jakiejkolwiek zmiennej. Informa­cja zawarta w histogramach zwykle ilustrowana jest za pomocą sze­regu prostokątnych słupków, zwanych też kolumnami, odpowiada­jących poszczególnym grupom danych (patrz Rysunek 1).Histogramy mogą też przedstawiać różne ogólne tendencje: średnią, modalną lub medianę.

Rysunek 1 Przykład histogramu. Żródfo: Florida Power and Light Company.

Wykres operacyjny jest wykresem liniowym ilustrującym prze­bieg zmian procesu w miarę upływu czasu. Jest to skuteczny sposób prezentacji danych. Rysunek 2.

Karty kontrolne używane są do badania wyników lub tenden­cji występujących w ramach procesów. Dane operacyjne uzyskane w trakcie przebiegu procesu wykorzystane są do oznaczenia staty­stycznie przyjętych limitów operacyjnych, czyli limitów kontrol­nych, na wykresie kontrolnym. Te właśnie limity kontrolne wyzna­czają granice normalnego funkcjonowania. Wykres kontrolny sta­nowi zatem obraz ilustrujący przebieg działań mieszczący się (lub nie) w granicach tolerancji. Przykład rysunek 3.

Rysunek 2. Przykład wykresu operacyjnego

Rysunek3. Przykład karty kontrolnej

Techniki TQM

Formularz zbierania danych jest jednym z narzędzi podawanych w załączniku A do normy PN-ISO 9004-4:1996. Stosuje się go do systematycznego zbierania danych w celu uzyskania jasnego obrazu rzeczywistości. Pomaga zbierać dane w sposób logiczny oraz ułatwia analizę.

Technika kartowania polega na rejestracji badanych procesów pracy przy pomocy umownych symboli graficznych na specjalnych kartach i wykresach. Przy jej pomocy można rejestrować lub projektować przebieg wszelkich procesów pracy fizycznej.

Karta przebiegu jest to arkusz, w którym rejestrujemy przy pomocy symboli wszystkie elementy pracy składające się na proces pracy. Wykres przebiegu jest to wykonany w skali plan pomieszczeń, w którym realizowany jest proces pracy, uwzględniający rozmieszczenie stanowisk roboczych, maszyn, wyposażenia itp. z zaznaczeniem, na podstawie obserwacji dróg ruchu wykonawców lub środków pracy.

Kaoru Ishikawa, profesor Uniwersytetu Tokijskiego, opublikował założenia swojego wykresu w 1962 roku. Celem tej metody jest rozpoznanie przyczyn poniesionych lub potencjalnych niepowodzeń przedsięwzięć. Z tego powodu nazywa się ją także wykresem przyczynowo-skutkowym, a ze względu na charakterystyczny wygląd - wykresem rybiej ości. Zakres stosowania tej metody początkowo był ograniczony jedynie do przemysłu, lecz w krótkim czasie okazała się ona przydatna w wielu innych dziedzinach.

Sporządzanie wykresu musi być wysiłkiem wielu pracowników organizacji, ponieważ przyczyny niepowodzeń mają swoje źródła zwykle w różnych dziedzinach działania. Dlatego zespół powinien składać się z ludzi o dużej wiedzy specjalistycznej, którzy dodatkowo posiadają wolę ujawnienia przyczyn wadliwości, w tym także spowodowanych przez siebie. Bardzo przydatne jest stosowanie w trakcie budowy schematu metod heurystycznych.

Wykres składa się ze strzałek wraz z opisami, łączących się w ten sposób, że główna strzałka wskazuje skutek, czyli opis niepowodzenia, które jest badane. Przedstawiono to na rysunku 1.

Pokazane na rysunku kategorie przyczyn zwykle wybierane są z zestawu:

PERT/CPM
Technika PERT (Program Evaluation and Review Technique) została opracowana dla potrzeb marynarki wojennej Stanów Zjednoczonych podczas realizacji projektu nuklearnej łodzi podwodnej klasy Polaris. Pozwoliła ona na sprawną koordynację działań 3000 wykonawców, dzięki czemu udało się znacznie przyspieszyć zakończenie prac. Celem techniki jest zidentyfikowanie elementów procesu i wyznaczenie odcinków czasu, które mają największy wpływ na realizację projektu. Niemal jednocześnie z PERT opracowano technikę CPM (Critical Path Method), której celem jest wybranie spośród elementów procesu ścieżki krytycznej. Podstawą opracowania obu była teoria grafów.
Wspomniane techniki planowania sieciowego można stosować w planowaniu i realizacji skomplikowanych przedsięwzięć typu gospodarczego, technicznego i organizacyjnego. Wykresy sieciowe, które są wynikiem zastosowania tych technik składają się z czynności (przedstawianych w formie wektorów między dwoma zdarzeniami, które trwają w czasie) oraz zdarzeń (czyli punktów na skali czasu oznaczających fakt zakończenia poprzedniej czynności i rozpoczęcia następnej). Wyróżniamy zdarzenia początkowe, pośrednie i końcowe. Ścieżka krytyczna, to najdłuższa droga w sieci, która określa czas całego przedsięwzięcia. Stąd cała uwaga jest kierowana na możliwości jej skrócenia.

GANTT
H. L. Gantt po raz pierwszy zastosował do przedstawienia planu produkcji formę graficzną w roku 1917. Na typowym wykresie Gantta wiersze zawierają stanowiska pracy, natomiast kolumny oznaczają jednostki czasu. Układ zdarzeń na wykresie przedstawiany jest najczęściej w wersji planowanej przed rozpoczęciem działania oraz rzeczywistej nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu. Za pomocą wykresu Gantta można nie tylko planować i kontrolować wykonanie planu, ale także poprzez zastosowanie odpowiedniego systemu oznaczeń uwzględniać zmienność przebiegu wykonania zadania.
W przypadku wykresu wydajności pracy analizę przeprowadza się na podstawie zapisów rzeczywistych uzupełnionych o oznaczenia zakłóceń (np. brak pracownika, brak materiałów, brak instrukcji, remont maszyny, brak energii, brak narzędzi, brak doświadczenia wykonawcy, święta, narady, strajki, braki w kwalifikacjach wykonawcy, brak zlecenia).

Burzę mózgów wymyślił w 1936 roku Alex Osborn. Składa się ona z dwu zasadniczych etapów: sesji twórczej oraz sesji oceniającej.
W czasie sesji twórczej obowiązują cztery zasady:
-- liczy się liczba pomysłów
-- brak krytyki
-- pomysły podane przez innych mogą być pochwycone i rozwijane
-- rozwiązania niekonwencjonalne są dobre (brak logiki i realizmu)
W skład zespołu w czasie pierwszej sesji powinno wchodzić ok.12 osób, w tym 1/3 stanowić powinni laicy. Nie może być osób pozostających w związkach przełożony-podwładny. Należy zapewnić, aby poziom inteligencji i zdolności komunikacyjnych był jednakowy. Sesja nie powinna trwać dłużej niż godzinę
W drugiej sesji uczestniczą 3 osoby, które znają strategię firmy, potencjał branży i nie są zbyt konserwatywne. Rezultaty powinny być podane do wiadomości.

Metoda morfologiczna - metodę tą opracował Frank Zwicky, składa się ona z kilku etapów:

1. Rozpoznanie problemu (wytyczenie problemu oraz definiowanie problemu) - można tu wykorzystać metodę teratologiczną
2. Analiza problemu - identyfikacja parametrów problemu (wzajemnie uniezależnionych czynników, cech funkcji lub elementów produktu), np. źródło energii, sposób wykonania czynności, kształt uchwytu; Następnie poszukuje się możliwych stanów parametrów: np. dla pierwszego: mięśnie ręki, nogi, elektryczne, itp.
3. Synteza problemu: budowa tablicy morfologicznej:

4. Redukcja przestrzeni morfologicznej metodą Molesa. Metoda ta polega na wybraniu losowo dwu parametrów i zbudowania tablicy. Następnie redukuje się możliwości nie przedstawiające wartości. Później wyniki tej tabeli zestawia się z kolejnym parametrem itd. aż nie zostaną użyte wszystkie parametry. Wtedy dostajemy kilka rozwiązań do zastosowania.

Metoda synektyczna.

Metoda ta ma na celu zestawienie pozornie niezależnych okoliczności. Wykorzystuje metafory i podobieństwa pobierane np. z natury.
Składa się z kilku części:
1. Intensywne zajmowanie się problemem - przedstawienie zagadnienia, pogłębianie zrozumienia problemu, zanotowanie rozwiązań spontanicznych, utworzenie i wybranie definicji zagadnień.
2. Przerwa
3. Budowanie połączeń
-- utworzenie i wybranie analogii bezpośrednich
-- jeśli można uogólnić to: przeanalizować analogie, ustalić stosunek do zagadnienia, zanotować propozycje rozwiązań
-- jeśli nie można to: tworzyć i wybrać analogie indywidualne oraz symboliczne i jeszcze raz przejść przez punkt 3.
4. tworzenie rozwiązań.

Metoda delficka .

Jest to metoda ekspercka, ankietowa. Jej uczestnicy (eksperci z różnych dziedzin) mają w ankiecie podać kiedy jakieś wydarzenie nastąpi. Pytania są więc zamknięte, a odpowiedzią jest rok.
Ankiety przesyła się kilkukrotnie za każdym razem uzupełniając je. Za pierwszym razem przesyłamy wyłącznie pytania, za drugim zakres, w jakim zmieściły się odpowiedzi i prosimy o uzasadnienie odpowiedzi (istnieje możliwość zmiany). Za trzecim razem podajemy wyniki oraz uzasadnienia.
Oczywiście żaden z uczestników ankiety nie może wiedzieć, kto bierze udział w ankiecie.

Metoda superpozycji.

Metodyka:
1. ustalenie obiektu udoskonalanego
2. wybór obiektów do superpozycji - niezwiązane z udoskonalanym, tworzenie listy i podział losowy na grupy po ok. 10 rozwiązań. Później określanie cechy, która byłaby korzystna dla produktu
3. superpozycja właściwa - losowanie 10 razy po 3 cechy z grupy i wyciąganie z nich podrozwiązań, które mogą być korzystne dla naszego obiektu. Później to samo z 4 obiektami.
4. poszukiwanie rozwiązania - grupowanie wyodrębnionych podrozwiązań i tworzenie z nich możliwości rozwiązań. Później wybranie rozwiązania.

Benchmarking można zdefiniować jako "porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów". Ogólnie można powiedzieć, że benchmarking to metoda polegająca na uczeniu się od liderów w danej dziedzinie najlepszych praktyk, przy czym nie polega ona na kopiowaniu gotowych rozwiązań lecz na naśladownictwie sposobów dojścia do nich. Przedmiotem porównań mogą być wszystkie procesy i funkcje zachodzące w przedsiębiorstwie, produkty, personel oraz wartości spostrzegane przez klientów.

Istnieje kilka odmian benchmarkingu:
-- wewnętrzny - porównywanie międzywydziałowe lub międzyzakładowe. Stosuje się go w dużych przedsiębiorstwach
-- konkurencyjny - najtrudniejszy w realizacji, gdyż konkurencja otacza tajemnicą swoje know-how. Pomagają tutaj często firmy konsultingowe i wywiadownie gospodarcze. Istnieje także czasem problem ze znalezieniem wystarczająco podobnego przedsiębiorstwa.
-- funkcjonalny - polega na szukaniu benchmarków w innych branżach, a porównuje się jedynie niektóre funkcje przedsiębiorstwa
-- ogólny (horyzontalny) - szczególny rodzaj funkcjonalnego - niektóre procedury (np. przyjmowanie zamówienia od klienta) zachodzą identycznie w wielu przedsiębiorstwach.

Benchmarking obejmuje kilka etapów:
1. Analiza SWOT firmy
2. Określenie głównych luk w działalności
3. Ustalenie najlepszych
4. Badanie przyczyn i studiowanie metod
5. Wdrożenie we własnym przedsiębiorstwie
6. Poszukiwanie nowych benchmarków

Benchmarkingu nie należy traktować jako jednokrotnego przedsięwzięcia. W procesie ulepszania organizacji oraz podnoszenia efektywności i jakości nigdy nie można stwierdzić, że osiągnięto poziom, w którym nie da się czegoś ulepszyć. Benchmarking służy właśnie do ułatwiania procesu poprawy organizacji korzystając z doświadczeń innych, wykonujących pewne czynności lepiej. Prawidłowo przeprowadzony proces benchmarkingu przynosi przedsiębiorstwu wiele korzyści, między innymi takich jak:

• wzrost produktywności,

• poprawę efektywności działania,

• redukcję zapasów,

• stworzenie zespołu pracowników nastawionych na bycie najlepszymi,

• poprawę jakości planu strategicznego,

• podniesienie pozycji konkurencyjności,

• poprawę wewnetrznej logistyki,

• obniżenie poziomu kosztów, itp.[5].

Źródła informacji w benchmarkingu:
-- bezpośrednie (własna baza danych, raporty wewnętrzne, publikacje wewnętrzne, prace badawczo-rozwojowe, ogłoszenia prasowe, prospekty reklamowe, salony wystawowe, sondaże telefoniczne, kontakty osobiste z partnerami, biografie wybitnych menadżerów, dysrybutorzy sprzętu komputerowego)
-- pośrednie (stowarzyszenie zawodowe, sektorowe banki danych, czasopisma profesjonalne, wyższe uczelnie, instytuty naukowo-badawcze, biura konsultingowe, badanie opinii klientów, seminaria szkoleniowe, materiały z konferencji naukowych, izby przemysłowo-handlowe, biuletyny informacyjne).

Zarządzania przez jakość nie można wdrażać żywiołowo - konieczne jest stworzenie projektu. Projekt taki opiera się na analizie stanu istniejącego i jest tworzony w oparciu o przyjęte założenia systemu. Musi on być weryfikowany tak, aby jeszcze przed wdrożeniem usunąć wszelkie potencjalne problemy. Wiadomym jest bowiem, że wykrycie i usunięcie ich na etapie projektowania jest znacznie tańsze i zwykle efektywniejsze, niż gdyby zlikwidowano je dopiero po wdrożeniu. W tworzeniu projektu uczestniczą przedstawiciele wszystkich obszarów przedsiębiorstwa więc, aby uniknąć dezorganizacji, można podzielić cały system oddzielne moduły obejmujące procesy lub grupy procesów. Ze względu na ingerencję w system zarządzania przy tworzeniu projektu potrzebni są specjaliści z zakresu zarządzania. Jeśli przedsiębiorstwo ich nie zatrudnia, może skorzystać z rozwiniętej w Polsce bazy naukowej.

Projektowanie i wdrożenie TQM (wszystkich modułów systemu) trwa najczęściej kilka lat. Efekty ekonomiczne mogą się pojawić znacznie później. Świadomość konieczności ponoszenia kosztów bez możliwości uzyskania szybkich przychodów może zniechęcić do zarządzania przez jakość właścicieli przedsiębiorstwa. Rolą zarządu jest przekonanie akcjonariuszy o opłacalności inwestowania w długofalowe zmiany. Może się to okazać szczególnie trudne w przypadku spółek giełdowych. Nieprzypadkowe jest, że przedsiębiorstwa, które w Polsce jako jedne z pierwszych odniosły sukcesy we wdrażaniu TQM należały w czasie wdrożenia do Skarbu Państwa.

Zarządzanie przez jakość nie posiada ściśle określonej metodyki wdrażania. Dlatego trudne jest jednoznaczne stwierdzenie czy wdrożony system zarządzania można nazwać TQM. Brakuje także specjalnych mierników wdrożenia tego systemu, gdyż korzystne wartości ogólnych wskaźników ekonomicznych mogą być uzyskiwane dzięki zastosowaniu różnych metod zarządzania. Skutkiem tego niewiele przedsiębiorstw podaje oficjalnie, że wdrożyło TQM.

Osiąganie sukcesów w podnoszeniu jakości opłaca się przedsiębiorstwom nie tylko ze względu na zadowolenie klientów, ale także poprzez uznanie ze strony organizacji międzynarodowych. Wynikiem takiego uznania są nagrody jakości takie, jak Polska Nagroda Jakości, Europejska Nagroda Jakości czy Nagroda Malcolma Baldridge'a.

W Japonii istnieje nagroda jakości Deminga. Większość krajów europejskich przyznaje własne nagrody w tej dziedzinie. Również w Polsce od trzech lat przyznaje się najlepszym przedsiębiorstwom wyróżnienie w postaci Nagrody Jakości. Została ona zaprojektowana na wzór Europejskiej Nagrody Jakości. Mogą ją uzyskać polskie przedsiębiorstwa działające co najmniej od trzech lat, których kapitał w przynajmniej 50% leży w polskich rękach. Przyznaje się trzy rodzaje nagród: zespołową (dla przedsiębiorstw), indywidualną (dla osób zasłużonych w działalności na polu jakości) oraz wyróżnienie.
Nagrodę zespołową przyznaje się według określonych w regulaminie warunków.
Przedsiębiorstwo samo musi zgłosić swoją kandydaturę i dostarczyć wypełniony formularz samooceny opartej o dziewięć kryteriów. Podzielone one zostały na dwie grupy - pierwsza określa potencjał, a druga efekty firmy. Do pierwszej z nich należy zaliczyć przywództwo, czyli zaangażowanie naczelnego kierownictwa (w tym także prezesa lub dyrektora) we wdrażaniu TQM. Wizję organizacji przedstawia polityka i strategia. Kryterium to odnosi się do podstawowych wartości, którymi kieruje się przedsiębiorstwo, kierunków jego strategii oraz sposobu ich realizacji. Bardzo ważną rolę pełni zarządzanie ludźmi, gdyż przedstawia sposoby wykorzystania potencjału ludzkiego. Kolejne dwa kryteria dotyczą zasobów i procesów zachodzących w przedsiębiorstwie.

Do drugiej grupy należy zaliczyć przede wszystkim satysfakcję klientów, ale także satysfakcję pracowników. Bardzo ważnym elementem jest także wpływ na otoczenie, oszczędność zasobów naturalnych oraz ochrona środowiska - szczególnie ważne w świetle serii norm ISO 14000. Ocenie podlega również efekt końcowy przedsiębiorstwa.

Pierwszym laureatem Polskiej Nagrody Jakości był rzeszowski Zelmer. W roku 1996 wygrał Famak (rok wcześniej otrzymał wyróżnienie). Z roku na rok zwiększa się prestiż Nagrody. Coraz więcej firm ubiega się o nią. Jakość staje się coraz częściej narzędziem marketingu, dzięki czemu klienci mogą uzyskiwać coraz lepsze wyroby.

Europejska Nagroda Jakości

Organizacje europejskie stosujące Model Doskonałości EFQM mogą ubiegać się o Europejską Nagrodę Jakości. Nagroda ta, ustanowiona w 1992 r., jest przyznawana corocznie. Jej sponsorami są Komisja Europejska, Europejska Organizacja ds. Jakości (European Organi-zation for Quality) oraz EFQM.

W roku 1996 krąg potencjalnych zdobywców Nagrody poszerzono o organizacje działające w sektorze publicznym. W 1997 roku wprowadzono specjalną kategorię Małych i Średnich Przedsiębiorstw (zatrudniających poniżej 250 pracowników).
Ubieganie się o Nagrodę przynosi europejskim organizacjom liczne korzyści. Proces składania aplikacji jest okazją do bezstronnej, zewnętrznej oceny pozycji zajmowanej przez daną organizację w świetle Modelu Doskonałości EFQM. Ubieganie się o Nagrodę umożliwia określenie drogi prowadzącej do stałego doskonalenia działalności. Pozwala sformułować czytelne i konkretne cele, stymuluje zainteresowanie pracowników i sprawia, że czują się jeszcze bardziej dumni z siebie, swojej pracy zawodowej i organizacji.

"Europejska Nagroda Jakości nie jest końcem, ale bardzo istotnym kamieniem milowym w naszym nieustannym dążeniu do zaspokojenia potrzeb: pracowników, klientów, akcjonariuszy i społeczności". Członkowie Komitetu Wykonawczego, Volvo Cars Gandawa.

Milliken SA, Dania. Studium przypadku:

przywództwo, partycypacja i kosztorysowanie jakości.

Kontekst, imperatywy do zmian oraz celezarządzania jakością.

Duńska firma Milliken, z siedzibą w Morke (Djursiand), jest od 28 lat producentem i sprzedawcą domowych wykładzin zmywalnych, zmywaków itp. oraz dozowników mydeł, mydeł do rak, odświeżaczy zapachowych i podobnych kosmetyków. Milliken w Danii jest europejską centralą Mil­liken Dust Control Organization.

Klientami tej firmy są głównie pralnie, firmy czyszczące oraz hurtow­nie w Europie i na Dalekim Wschodzie. Ponad 90% produkcji prze­znaczone jest na eksport.

Milliken Denmark Ltd jest filią firmy Milliken & Co., prywatnego koncernu tekstylnego i chemicznego z siedzibą w Południowej Karolinie w Stanach Zjednoczonych. Milliken & Co. jest jednym z wiodących na świecie koncernów tekstylnych, a także jednym z największych.

Charakterystyki organizacji

Firma zatrudnia ponad 160 pracowników, z których 11 przebywa za granicą (pięciu w Belgii i sześciu w \V. Brytanii). Około 100 osób pracuje w produkcji: pozostałe pracują w administracji (w tym w zarządzaniu) i usługowo.

Sprzedaż na początku lat dziewięćdziesiątych wykazywała stag­nację. gdyż część sprzedaży na rynku japońskim przejęła nowa filia w Japonii.

Charakterystyki rozwoju rynku i potencjału

Rozwój przemysłu wykładzin podłogowych w Europie przedstawiono w tab­licy poniżej. Największy udział mają kraje nordyckie, a najmniejszy kraje południowej Europy. W większości krajów przyrost produkcji wykładzin przekracza 100%.

Rozwój przemysłu wykładzin w Europie wynika z dwóch podstawowych przyczyn: wzrostu wymagań dotyczących standardów czystości oraz oszczęd­ności, jakie uzyskuje użytkownik prawidłowo położonej wykładziny.

W prze­myśle tekstylnym jedną wspólną cechą klientów na dziś i na przyszłość jest to, że: wszyscy mają podłogi. W tej branży mówi się, że potencjalny klient wykładzin jest za każdymi drzwiami.

Rynek wykładzin można podzielić na dwa segmenty: rynek przemysłu mieszkaniowego i rynek detaliczny.

Klientami na rynku przemysłu mieszkaniowego są pralnie i firmy czysz­czące, powiązane z klientami ,,profesjonalnymi", tj. z prywatnymi, publicz­nymi firmami różnych typów. Firmy zwykle wydzierżawiają wykładziny od pralni lub firm czyszczących. Łączny rynek w Europie ocenia się na około 1,3 milionów m² rocznie (1995). Udział firmy Milliken z Danii w rynku przemys­łu mieszkaniowego wynosi ponad 40%. Głównymi konkurentami są firma brytyjska, firma amerykańska i firma australijska. Firma brytyjska ma udział w rynku rzędu 40%. Tak więc rynek przemysłu mieszkaniowego jest oligo-policzny.

Rynek detaliczny obejmuje wykładziny, których jakość różni się od jakości na rynku profesjonalnym (jest przeważnie niższa). Łączny rynek ocenia się na 11 milionów m² rocznie. Rynek firmy Milliken (wykładziny wysokiej jakości) wynosi 2-3 miliony m² rocznie (1995), ale szybko rośnie.

Klientami są firmy detaliczne, jak sklepy meblarskie, firmy budowlane, sklepy branżowe itp. Firma Milliken z Danii rozpoczęła sprzedaż na tym rynku w latach 1993-1994 i jej udział w rynku szybko wzrasta.

Imperatyw dla zmian

Milliken & Co. nabyła duńską firmę Clean-tex SA w 1983 r. i zmieniła jej nazwę na Milliken Denmark Ltd. W tym czasie firma Milliken & Co. już od dwóch lat realizowała program poprawy jakości. Było więc naturalne, że duńska firma została włączona do tego procesu i że ponaglano ją do rozpo­częcia własnego programu.

Od wszystkich kierowników wymagano znajomości książki Quality is Free P. Crosbiego. 14 punktów programu Crosbiego wykorzystano jako pierwszy zbiór wytycznych procesu poprawy jakości w firmie Milliken. W 1989 r. uzupełniono go o 14 tez Deminga.

Przez cały okres właściciel (tj. Milliken & Co. z USA) wykazywał silne, wywołujące wrażenie, niesłabnące przywództwo w doskonaleniu jakości. ,,Podróż w jakość" firmy Milliken, którą opisujemy w podrozdziałach 19.2 i 19.3, można scharakteryzować jako ciągłą zmianę, kierowaną przez to przywództwo.

Cele zarządzania jakością

Cele zarządzania jakością najlepiej charakteryzują cytaty z „filozofii" biznesu firmy Milliken oraz polityki w dziedzinie jakości, bezpieczeństwa i środowis­ka naturalnego. „Filozofia" firmy Milliken:

,,Nasza kultura w Milliken jest silnie osadzona w »dążeniu do doskona­łością Jej »filozofia« dotyczy ustalania norm jakości naszych wyrobów i usług, lecz także dotyczy jakości naszych ludzi. Każdego nazywamy udziałowcem i każdy ma istotny udział w osiąganiu celów Milliken.

Milliken pracował nad wszystkimi aspektami TOM od ostatnich trzynastu lat i obecnie jest uważany za lidera w tej dziedzinie.

To poświęcenie i ciężka praca zostały docenione, gdy w 1989 r. Milliken uzyskał jedną z najwyższych nagród jakości, Nagrodę Malcolma Baldrige'a, którą panu Rogerowi Millikenowi wręczył Prezydent Stanów Zjednoczonych pan George Bush. Po otrzymaniu Europejskiego Wyróż­nienia Jakości w 1992 r., Milliken uzyskał w 1993 r. Europejską Nagrodę Jakości."

Polityka jakości firmy Milliken:

„Milliken & Co. jest zaangażowana w proces ciągłego doskonalenia wszystkich wyrobów i usług poprzez łączenie wszystkich naszych udzia­łowców.

CERTYFIKACJA SYSTEMÓW JAKOŚCI

Certyfikacja (tac. certificatio) jest pisemnym poświadczeniem zgodności z określonymi wymaganiami, dokonanym przez stronę trzecią. „Certyfikacja systemów jakości jest poświadczeniem, że system zapewnienia jakości przed­siębiorstwa jest zgodny z jednym z trzech modeli zapewnienia jakości, tj. ISO 9001,9002,9003".

Uzyskanie certyfikatu w polskich przedsiębiorstwach trwa od roku do trzech lat. W roku 1996 certyfikaty zgodności systemów jakości z normami ISO serii 9000 miało 177 przedsiębiorstw, w tym 100 zgodnych z normą ISO 9001, 74 - z ISO 9002, l - z ISO 9003, a 2 zgodne z ISO 9001 i ISO 9002. Ich roz­kład w poszczególnych dziedzinach działalności był następujący: 41 % certyfi­katów przypadało na przedsiębiorstwa przemysłu elektromaszynowego, 28 % - metalowego, 13 % - chemicznego, 12 % na przedsiębiorstwa usługowe, a 5 % na przedsiębiorstwa budowlane.

Do podstawowych przesłanek ubiegania się o certyfikat systemu jakości zalicza się następujące:

- uzyskanie przewagi konkurencyjnej,

- sprostanie oczekiwaniom odbiorców,

- zwiększenie skuteczności działania bądź produktywności,

- poprawę jakości wyrobów,

- obniżenie kosztów produkcji, '

- dorównanie konkurencji,

- poprawę możliwości eksportowych .

Do oczekiwanych korzyści zewnętrznych z uzyskania certyfikatu systemu jakości zalicza się:

• poprawę opinii klientów o jakości produktów,

• pozyskanie cennego narzędzia marketingowego,

• dostęp do rynku krajowego,

• wzrost satysfakcji klientów,

• poprawę stosunków z klientami,

• uzyskanie przewagi konkurencyjnej,

• wzrost eksportu,

• wzrost rentowności,

• redukcję audytów klientów,

• zmniejszenie liczby skarg klientów,

• obniżenie składek ubezpieczeniowych.

Spodziewane są następujące korzyści wewnętrzne:

• wdrożenie lub udoskonalenie dokumentacji,

• pełne ukierunkowanie na klienta,

• udoskonalenie procesów,

• poprawa jakości produktów,

• zmniejszenie liczby braków i napraw,

• wzrost efektywności lub produktywności,

• udoskonalenie systemu oceny biznesu,

• poprawa komunikacji wewnątrz firmy,

• podniesienie morale pracowników.

Literatura:

http://finanse.info.pl/artykuly/artykul_4575.htm

http://www.anonimus.pro.onet.pl/J.Bank.html http://www.zti.com.pl/instytut/pp/referaty/ref6_full.html

J. Bank „Zarządzanie przez jakość”

Józef Penc : „Strategie zarządzania. Perspektywiczne myślenie. Systemowe działanie. Teoria i praktyka zarządzania. Drogi do sukcesu firmy.” Agencja wydawnicza Placet, Warszawa

Ricky W. Griffin : „Podstawy zarządzania organizacjami.” Wydawnictwo naukowe PWN. Warszawa 1998

Bendell T., Boulter L.: Benchmarking. Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000.
5. Durlik I.: Benchmarking, czyli metoda porównań z najlepszymi. Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 1998

---