11057 WP 131106
0

| 11, Potencjał kadrowy

■cdM z najbardziej istotnych zmian w podejściu do zarządzania, do jakich doszło K ostatnich kilkunastu lalach, jest postrzeganie roli pracowników w organizacji Kj_C lepiej nie opisuje rewolucyjnej przemiany ery przemysłowej w erę informacji Kniż właśnie nowe podejście do roli pracownika w organizacji. Powstanie sto lat |Uu ogromnych przedsiębiorstw przemysłowych oraz ówczesne teorie zarządzania Kjasadniały zatrudnianie pracowników w celu wykonywania ograniczonych, ściśle Kfefiniowanych zadań. Elita organizacji - dyrekcja i kadra techniczna - określała szczegółowo rutynowe i powtarzalne zadania poszczególnych robotników oraz | ustalała standardy i projektowała systemy kontroli. Miało to zapewnić wykonywanie dokładnie tego, czego się od pracowników wymagało. Robotnicy zatrudniani byli ■po to, aby pracować fizycznie, a nie po to, aby myśleć.

Dzisiaj prawie wszystkie rutynowe czynności zostały zautomatyzowane -urządzenia kontrolowane przez komputery zastąpiły pracowników przy produkcji ■i montażu wyrobów. Przedsiębiorstwa usługowe coraz częściej oferują klientom ■możliwość dokonywania transakcji na odległość za pomocą zaawansowanych systemów informatycznych i telekomunikacyjnych. Aby osiągnąć sukces, nie wystarcza już powtarzanie czynności przy tym samym poziomie wydajności. By utrzymać ■ dotychczasowe wyniki, firma musi się zmieniać i nieustannie doskonalić. Jeśli firma [ chce zdecydowanie poprawić swoje wyniki finansowe i rynkowe, nie może ograniczać

II się tylko do przestrzegania standardów zdefiniowanych przez kadrę kierowniczą. I Pomysły na usprawnienie procesów wewnętrznych i sposobów obsługi klienta powinny I w coraz większym stopniu pochodzić od pracowników bezpośrednio zaangażowanych I w te czynności. Standardy charakteryzujące sposób realizacji procesów wewnętrznych I i obsługi klienta zdefiniowane w przeszłości stanowią jedynie punkt wyjścia ciągłego I doskonalenia i nie mogą być normami przy bieżących i przyszłych działaniach.

Taka zmiana podejścia wymaga znaczącego podniesienia umiejętności pracow -luków, tak aby wykorzystać ich kreatywność do realizacji celów organizacji. Jako I przykład takiego podejścia wskazać można Metro Bank. W przeszłości bank kładł I nacisk na wydajną obsługę transakcji zlecanych przez klientów posiadających I rachunki terminowe i bieżące. W rozdziale 4 pisaliśmy, że zarząd banku za główny leel finansowy przyjął wzrost sprzedaży poprzez zwiększenie zakresu oferowanych Iproduktów i usług. Jeden z klientów banku zmienił pracę i chciał się dowiedzieć, co należy zrobić, by wynagrodzenie z nowego miejsca zatrudnienia wpływało na dotychczasowe konto. Przyszedł zatem w tej sprawie do oddziału swojego banku. Pracownik banku dokładnie poinformował klienta, że powinien udać się do działu Ipersonalnego i podpisać dokument zlecający przelewanie wynagrodzenia na konto. I Klient wyszedł zadowolony - jego potrzeba została zaspokojona.

Jednak bank nie wykorzystał istniejącej szansy. Rozmowa z klientem była dla pracownika banku okazją pozyskania więcej informacji o kliencie, np.:

Q Czy ma własny dom (mieszkanie) czy też wynajmuje?

D Czy posiada samochód? Z jakiego rocznika?

Q Czy korzysta z kart kredytowych? Jakich?