12011 skanuj0162

sprawozdaniach finansowych, starają analizować ze szkodą dla syntezy bardziej ogólnej. Trzeba pamiętać, iż w rzeczywistości podejmujący decyzje dysponuje tylko częściowymi informacjami, zwłaszcza o charakterze jakościowym („dobrze”, „źle” itp.), subiektywnymi (postrzeganymi przez siebie lub innych) i relatywnymi („lepiej”, „gorzej”). Ponadto informacje liczbowe mają charakter retrospektywny (dotyczą przeszłości), a nawet statyczny i migawkowy (odnoszą się do określonego momentu).

Pułapki powszechnie spotykane przez nowicjuszy w dziedzinie strategii polegają na tym, iż widzą oni tylko problemy istniejące w przedsiębiorstwie, nie interesują się atutami, które mogą uczynić je konkurencyjnymi, ani zmianami w otoczeniu stwarzającymi problemy nowego usytuowania i nastawienia konkurencyjnego. Często zadowalają się krytyczną analizą organizacyjną, co nie jest przedmiotem analizy strategicznej.

1.3 Kształcenie i praktykowanie strategii

Simon wskazuje, iż przed przystąpieniem do analizy strategicznej najpierw wykrywa się problemy, następnie tworzy schematy myślowe i metody rozwiązania problemów (trochę tak jak rozpoczynający grę szachista). Doradca w dziedzinie strategii również wyposaża się w schematy analizy, które mogą okazać się trudne do przyswojenia przez innych ludzi posługujących się odmiennymi schematami myślowymi. Jednakże, im więcej pracuje się w dziedzinie „nieprogramowalnej”, „źle ustrukturyzowanej”, tym bardziej trzeba być metodycznym, w sensie świadomego wyboru postępowania (tu również szachista wydaje się właściwym przykładem). Dobre opanowanie koncepcji i narzędzi zarządzania strategicznego przyniesie korzyść, jeśli będą one również rozumnie wykorzystywane.

Analiza strategiczna powinna być dostosowana do konkretnej sytuacji (warunków, okliczności), a zwłaszcza: wielkości przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej, związków z otoczeniem, sektora działalności itd. Z całą pewnością najistotniejszą zmienną jest wielkość organizacji. Analiza strategiczna ma odmienne znaczenie i formy w wielkich i małych przedsiębiorstwach. W dużych firmach łatwo odróżnić politykę ogólną od strategii poszczególnych rodzajów działalności. Dlatego też należy mówić o specyfice podejścia strategicznego w małych i średnich przedsiębiorstwach (a zwłaszcza w małych i bardzo małych).

Trzeba w tym miejscu także podkreślić zróżnicowanie problemów w zależności od sektora działalności. W związku z tym doradcy

—159—