21665 skanuj0185

22 1. Co to jest strategia i zarządzanie strategiczne

22 1. Co to jest strategia i zarządzanie strategiczne

Na zakończenie można śria do strategii popełni się J rrzemienne w skutki błędy w kaskadowy efekt błędów, poezą wogą być tym większe, im w iJM decyzji na niższych san Wielu autorów stwierdza awzględniają większą elastyezi rych w szybko zmieniający mfni określić terminem JM K strategię za pomocą tzw. 5-\ Strategia według £L M

Podsumowując należy stwierdzić, iż te definicje bezpośrednio lub pośredni uwzględniają:

hierarchiczny charakter procesów tworzenia strategii (wizja, misja, cele, stratę gie, polityki, implementacje); powiązania organizacji z otoczeniem.

Istnieją też określone słabości tych definicji (Bamey, 2002). Pierwszą je: nieuwzględnienie wpływu konkurencyjnego otoczenia na formułowanie i imple mentowanie strategii. Są zbytnio ukierunkowane na wnętrze firm. Opierają si w przeważającym stopniu na własnych priorytetach i wartościach firmy. Analizi wnętrza przedsiębiorstwa, przeprowadzana w celu określenia odpowiednich misj lub wizji, celów, strategii i polityk, musi uwzględniać otoczenie konkurencyjne szczególnie po to, aby móc osiągnąć przewagę konkurencyjną, oferując odpowiednie wartości dodane.

Błędy popełniane w tej dziedzinie zostały już zauważone przez M.E. Porte ra i Fullera, którzy stwierdzili, że np. Polaroid popełnił błąd, rozwijając produkcją swego aparatu fotograficznego SX-70, zbyt drogiego w tej niszy rynkowej, do ja kiej był adresowany. Hortley opisał taki sam błąd Coca-Cola Company, która dążd do utrzymania udziałów w rynku w sytuacji szczególnych działań PepsiCo, wproj wadziła na rynek New-Coca, niedostrzegając, iż jej dotychczasowe produkty są na bywane przez konsumentów cechujących się wysoką lojalnością względem marla Coca-Cola (Bamey, 1997).

Dmgim mankamentem tych definicji jest tendencja do koncentrowania sil na formalnych procedurach tworzenia strategii. Decyzje o wyborze strategii są d rezultatem analizy strategicznej. Umożliwia ona dokonanie wyboru najlepszej straj tegii osiągnięcia celów na podstawie jakiegoś z góry określonego kryterium. Jesl wątpliwe, czy faktycznie wiele organizacji dokonuje wyboru strategii w taki logicz] ny sposób. W większości firm poddanych badaniom wystąpiło zjawisko adaptował nia formalnego systemu planowania do różnych okoliczności, w których były do| konywane wybory strategiczne (Armstrong, 1982; Pearce, Freeman i Robinso 1987; Steiner, 1983).

W rzeczywistości, wiele firm dokonuje wyborów strategicznych przez od krywanie i antycypowanie szans umożliwiających poprawę ich wyników. Są też ta kie firmy, które dokonują wyborów strategicznych w sposób, który można by na zwać „działaniem wstecz” (retroaktywnym), tzn. niezależnie od momentu, w któ rym się znajdują, stosują stare, pozytywnie oceniane przez kadrę kierownicz) wzorce zachowań (Mintzberg i McHugh, 1985).

Znanym przykładem nieprzestrzegania przez firmę formalnych procedu tworzenia i implementowania strategii w sposób hierarchiczny było wejście Hond na rynek amerykański. Zgodnie ze swoją wizją kierownictwo Hondy usiłował wejść z wysokolitrażowymi motocyklami. Były to próby nieudane. Nieoczekiwani dla Hondy powstała nisza rynkowa w dziedzinie najsłabszych motocykli 50 cm³.

plan: świadomie zamiera

podstęp: działania podejmą

wzorce: wzorce działań oj pozycja: rezultat sposoćc. perspektywa: sposób friiza cci ich rzeczywistości.

Strategia jest plam idnią (lub zbiorem nrwpgia według H-amem jest określa Strategia jest takżi enfiów. Jako przykt skiwaniu środkó i fabryk, podjęła

33-f

NU

ie J

- P"

kaw