25463 mowisz masz (178)

182

MÓWISZ, MASZ

wy mówi krótko i odbiera dużo telefonów w niewielkich odstępach czasowych pomiędzy jednym a drugim, jego dostępność dla klientów jest wysoka. Gdy reprezentant zwleka, spędza niepotrzebnie czas na pracach biurowych, ucina sobie pogawędki ze współpracownikami oraz unika kontaktu z klientami, jego wskaźnik wykazuje wysoki procent niedostępności.

Jedna z moich klientek, będąca menadżerem centrum telefonicznego, postanowiła zamieścić na tablicy ogłoszeń raport prezentujący indywidualne statystyki wszystkich przedstawicieli handlowych. By uniknąć zawstydzania, zamienili ona nazwiska na numery identyfikacyjne. Dwoje reprezentantów, Stanley i Ste-phanie, sprawdzili raport i zobaczyli, że ich wskaźniki są bardzo niekorzystne Obsługiwali mniejszą liczbę telefonów niż ich współpracownicy (i zajmował: im to więcej czasu).

Jako konsultant wielu menadżerów centrów telefonicznych stwierdzam, ze jest to absolutnie niezawodny system, służący mierzeniu poziomu wykonywam _ własnej pracy (lub też ocenie przydzielania premii, sprawiedliwemu ustalam. zmian pracowniczych czy podobnych spraw). Zawsze jednak znajdzie się ktoś kto przechytrzy każdy system wdrożony przez kierownictwo.

Stanley odgadł, że urządzenie to liczy minuty, w ciągu których telefon jest zajęty, sprawdza, ile telefonów on odbiera oraz jak długo trwają jego rozmowy. S; tem nie podsłuchuje, z kim Stanley rozmawia, ani nawet nie sprawdza, czy w og: -le rozmawia.

Wobec tego Stanley zaczął dzwonić do siebie do domu, pozwalając, aby teler: * dzwonił przez trzy minuty, potem odkładał słuchawkę i dzwonił ponownie, odkł_-dał i dzwonił. System zliczał każdy telefon jako telefon od klienta. Gdy następmm razem przedstawiono dane statystyczne, wyniki Stanleya wskazywały gwałto^mi poprawę! Przeciętna liczba telefonów odbieranych przez niego codziennie wyn:: ła od 47 do 92! Zgodnie z tymi danymi rozmawiał on przez telefon niemal prze: cały czas. Średnia długość rozmowy dorównywała średniej innych przedstaw -cieli. Wyglądało na to, że Stanley jest bardzo produktywny.

Stephanie, nowa pracownica, walczyła, by poprawić statystyki dotyczące : wydajności. Stary dobry Stanley pokazał jej, jak to zrobić. W ciągu jednego dr.a jej wyniki również wykazały zadziwiającą poprawę.

Oczywiście menadżer zauważył owe nagłe zmiany i zapytał pracownik: co się dzieje.

Stephanie przyznała się do swoich sztuczek, przyjęła osobistą odpo wiedźm ność za to, co zrobiła, przeprosiła i przestała tak postępować. Jej wyniki sil f wykazują poprawę zgodną ze stanem faktycznym, a jej przyszłość w firmie r . je się jasno.

Stanley za swoje słabe wyniki obwinił presję środowiska. To był koniec pracy w firmie.