28292 lichtarski (125)

5. C)rg»niŁ*cj> i nnądanic w praadi^htontwie

250

i metody ogólne można określić jako diagnostyczne i prognostyczne. W metodzie diagnostycznej cykl badawczo-projektowy rozpoczyna się od analizy rzeczywisto' ści, a następnie po syntezie wyników analizy dokonuje się oceny. W metodzie prognostycznej kolejność etapów jest następująca; syntcza-analiza-ocena. Mimo jednakowych nazw etapów ich treść w poszczególnych metodach jest odmienna. W metodzie diagnostycznej bada się szczegółowo stan obecny i przyszły danej organizacji, sięga się również do jej przeszłości. Metoda diagnostyczna wikła projektantów w wiele szczegółów, z których niekiedy trudno stworzyć obraz tego, co ma być. Brakuje często przejścia od krytycznej oceny i analizy stanu faktycznego do zaprojektowania właściwego wariantu, czyli od analizy do syntezy. W metodzie prognostycznej analizuje się z kolei możliwości adaptacji wypracowanej w pierwszym etapie (syntezie) wizji organizacji idealnej. Ma ona tę przewagę, że pokazuje cel, do jakiego należy dążyć, by rozwiązanie organizacyjne było idealne Stosowanie tej metody pociąga jednak za sobą niebezpieczeństwo nieuwzględnienia koniecznych realiów. Dlatego też zarówno w projektowaniu nowej organizacji, jak i w usprawnianiu już istniejącej nieodzowny jest kompromis polegający na kojarzeniu obu metod. Wówczas uzyskuje się obraz przyszłości, czyli tego, co byłoby pożądane jako idealne rozwiązanie, a jednocześnie uwzględnia realia, od których nic można uciec [2, i 257-259],

Z projektowaniem struktur organizacyjnych wiąże się sprawa wykonawców. Jak już podkreślono, organizowanie — jako funkcja zarządzania - jest atrybutem każdego zarządzającego. Jednocześnie konieczność harmonizacji rozwiązań organizacyjnych w przedsiębiorstwie, występowanie problemów organizacyjnych wykraczających poza ramy określonych komórek funkcjonalnych i liniowych, wreszcie konieczność znajomości i stosowania reguł, zasad i metod projektowania organizacyjnego zobowiązują do tworzenia w przedsiębiorstwie wyspecjalizowanych komórek organizacji zarządzania, organizacji produkcji i organizacji pracy (służb organizatorskich).

Działalność organizatorska, poza organizowaniem wąskich odcinków, ma zazwyczaj charakter zespołowy. W zależności od skali i stopnia złożoności przedsięwzięcia zespoły organizatorskie mogą różnić się liczebnością, składem czy charakterem powiązania z danym przedsiębiorstwem. Zespoły wewnętrzne mogą obejmować bądź wyłącznie specjalistów ze służby organizatorskiej przedsiębiorstwa (pokrywać się z komórkami organizacyjnymi służby organizatorskiej), bądź specjalistów różnych służb. Zespoły zewnętrzne obejmują ekspertów zatrudnionych w wyspecjalizowanych instytucjach, jak: jednostki branżowe, konsultingowe, wyższe uczelnie itp.

Zespoły wewnętrzne zazwyczaj lepiej znają stan i warunki funkcjonowania danego przedsiębiorstwa, ałc ich często spotykaną cechą ujemną jest, oprócz niekiedy występującej, niewystarczającej fachowości, ograniczone postrzeganie możliwości zmian i/lub blokowanie zmian naruszających osobiste interesy członków zespołu. Odwrotnie jest z zespołami zewnętrznymi. Wyższy z założenia stopień fachowości i niezwiąznnie 2 przedsiębiorstwem sprzyjają większemu obiektywizmowi, napotykają one jednak często barierę informacyjną. Rozwiązania proponowane przez zespoły zewnętrzne spotykają się też zwykle z większym oporem w fazie ich wdrażania. Uwzględnienie przedstawionych uwag na temat zespołów wewnętrznych i zewnętrznych prowadzi do wniosku o celowości tworzenia zespołów mieszanych. Stosowanie takich zespołów w projektowaniu organizacji przedsiębiorstwa pozwala na wykorzystanie zalet i wyeliminowanie wad zespołów wewnętrznych i zewnętrznych. Zależy to jednak głównie zarówno od założonej, jak i ukształtowanej w toku prac rangi wewnętrznej i zewnętrznej zespołu mieszanego.

Kolejnym problemem, wartym zasygnalizowania, jest kwestia oceny efektywności przedsięwzięć organizatorskich w przedsiębiorstwie¹. Realizacja przedsięwzięć organizatorskich wiąże się z ponoszeniem kosztów, obejmujących, najogólniej rzecz biorąc, koszty samego opracowania i wdrażania projektu organizacyjnego oraz straty związane z zakłóceniem funkcjonowania przedsiębiorstwa w okresie opanowywania nowych rozwiązań organizacyjnych. Efekty przedsięwzięć organizatorskich mogą się natomiast wyrażać w usprawnieniu realizacji wszystkich funkcji w przedsiębiorstwie i osiąganiu tą drogą poprawy wyników ekonomicznych, w pełniejszym zaspokojeniu wielorakich pragnień (potrzeb) i aspiracji ludzi, a także we wzroście adaptatywności przedsiębiorstwa względem zmieniających się zewnętrznych i wewnętrznych warunków jego funkcjonowania i rozwoju.

Efektywność przedsięwzięć organizatorskich ocenia się przez identyfikację i wartościowanie ich skutków. Proces identyfikacji tych skutków napotyka jednak wiele utrudnień wywołanych czynnikami obiektywnymi i subiektywnymi Należą do nich m.in.:

•    różnorodność skutków przedsięwzięć organizatorskich i złożoność ich wzajemnych uwarunkowań,

•    rozproszenie skutków w przekrojach: czasowym, podmiotowym i przestrzennym,

•    nakładanie się wiciu różnych przyczyn, w tym także pozaorganizacyjnych, wywołujących określone skutki,

•    ograniczoność stanu wiedzy na temat mechanizmu i zasięgu oddziaływania przedsięwzięć,

•    niesprawność systemu informacji na temat omawianych skutków.

Ponadto efekty przedsięwzięć organizatorskich są często niewymierne. Trudności z identyfikacją i wartościowaniem nie ułatwiają ich oceny. Dotychczas nic wypracowano niezawodnych metod oceny. Obok wywołujących wiele wątpliwości i kontrowersji metod wskaźnikowych zaleca i stosuje się tu często metody punktowe i opisowa

1

Poniższe uwagi 2aoerpnięio x pracy J. LichUnkiego [4],