33531 IMG
96 (10)

ziemi, stawały się obiektami naukowych dociekań. Łączył on w sobie typowe podejście inżyniera z obsesją kontrolowania.

SłynńiTmódele Taylorowskiego podejściado naukowego zarządzania można wykryć w wielu przedsiębiorstwach wytwórczych, organizacjach handlu detalicznego i biurach. Rozpatrzmy naprzykład sieć barów szybkiej I jjbsługipodających hamburgery, pizze i inne wysoko wystandaryzowane dania. Tu praca jest często zorganizowana w najdrobniejszych szczegółach na podstawie projektów, w których analizuje się cały proces produkcji, znajduje najefektywniejsze sposoby postępowania, a potem przydziela się je jako wyspecjalizowane obowiązki ludziom wyszkolonym do wykonywania ich w sposób bardzo precyzyjny. Cale „myślenie.” należy do menedżerów i projektantów, a cale „robienie" dó pracowników. Doskonalą ilustracją "Tayforówskiego podejścia do zarządzania jest przedstawiona w tablicy 2.1 kontrolna lista obserwacji kierownictwa, pokazująca, w jaki sposób taką prostą czynność jak przyjmowanie i realizowanie zamówienia klienta można rozbić na wiele odrębnych elementów, z których każdy może być obserwowany i oceniany. Taylor byłby bardzo zadowolony z takiego / systemu oceny pracy.

To samo podejście do planowania pracy znajdujemy także w fabrykach stosujących linie montażowe. Tutaj koncepcje Taylora' śą wbudowane "w” samą technologię produkcji, a robotnicy stają się sługami maszyn lub dodatkami do nich, maszyny zaś w pełni kontrolują organizację i tempo Hpracy.

Wpływ metod Taylora dostrzegamy także w organizowaniu prący bmrojyęj,..kiedy projektuje się „organizację i metody” oraz „badanie czynności". W tych projektach całościowe zadania rozbija się na wyspc-cjalizowane części składowe, kjórych-wykonanie można potem powierzać różnym pracownikom- Tak więc przy „obróbce” formularza roszczenia ubezpieczeniowego jeden pracownik może być odpowiedzialny za skonfrontowanie roszczenia z polisą, inny może rozpocząć proces wyceny szkody, następny może dokonywać wyceny, a jeszcze inny oceniać wycenę itd. Skrupulatne stosowanie pięciu zasad Taylora prowadzi do rozrastania się „biur-fabryk”, gdzie ludzie__wytonują fragmentaryczne i. bardzo wyspecjalizowane czynności zgodnie z drobiazgowym systemem planowania pracy i oceny wykonania.

Taylorowskie naukowe zarządzanie wywiera ogromny wpływ na miejsce pracy, wielokrotnie zwiększając wydajność przy jednoczesnym ' przyspieszaniu zastępowania wysoko wykwalifikowanych rzemieślników

robotnikami niewykwalifikowanymi. Z tych właśnie powodów naukowe __

zarządzanie ma tak wielkie wpływy, ale zarazem jest tak oczerniane. Wzrost wydajności często się bowiem osiąga wielkim kosztem ludzkim, sprowadzając wielu robotników do roli automatów, tak jak to czynił Fryderyk Wielki ze swoimi żołnierzami przed stu pięćdziesięciu laty.

TPrÓbieniy ludzkie wynikające z takich metod produkcji są uderzająco oczywiste od czasu, kiedy metody te zastosowano po raz pierwszy, . zwłaszcza zaś kiedy wbudowano je w technologię linii montażowej. Na _ j\Ą przykład kiedy Henry Ford po raz pierwszy zainstalował linię montażową przy produkcji modelu „T", fluktuacja kadr zwiększyła się do okołp380% rocznie. Dopiero po‘ podwojeniu płac do słynnej stawki „5 dolarów dziennie" był w stanie'ustabilizować sytuację w dziedzinie zatrudnienia i skłonić robotników do zaakceptowania nowej technologii. W okresach wysokiego poziomu zatrudnienia, kiedy miejsc pracy jest dużo, robotnicy wciąż jeszcze często stronią od pracy przy linii montażowej, co potwierdzają wydarzenia z lat siedemdziesiątych, kiedy w niektórych zakładach, takich jak zakłady Forda w Wixom, stopa fluktuacji pracowników wynosiła prawie 100% rocznie. Dla większości ludzi praca przy linii montażowej jest po prostu nudna i alienująca. Często poszczególne czynności są wykonywane w bardzo krótkich odstępach czasu, przy czym od robotników czasami wymaga się, aby w ciągu 40 czy 50 sekund wykonywali czynności składające się z siedmiu czy ośmiu odrębnych operacji, a robią to przez siedem lub osiem godzin dziennie, przez pięćdziesiąt tygodni w roku. Kiedy po koniec lat sześćdziesiątych firma General Motors postanowiła zwiększyć wydajność w swoim zakładzie w Lordstown, tempo na linii montażowej przyspieszono tak, aby produkcja wzrosła z 60 do 100 samochodów na godzinę. Przy tym nowym tempie każdy robotnik miał 36 sekund na wykonanie co najmniej ośmiu różnych operacji (np. podejście do stojaka z częściami, wzięcie części, podejście do samochodu, podniesienie dywanika, pochylenie się w celu włożenia śrub, przytwierdzenie śrub za pomocą pistoletu natryskowego, położenie dywanika, położenie pistoletu na masce).

Za najbardziej szkodliwy i mający największe konsekwencje element Taylorowskiej koncepcji zarządzania często uważa się zasadę oddzielenia planowania i projektowania pracy od jej wykonywania, gdyż skutecznie „rozdwaja” ona robotników i prowadzi do rozdzielenia wysiłku rąk i umysłu. Taylor uwielbiał przecież mówić swoim robotnikom: „Nikt od was nie oczekuje myślenia. Jest tu wielu ludzi, którym się płaci za myślenie". Ludzie byli więc tylko „rękami do pracy” lub „siłą roboczą",