36,37 (2)

I.ik gkutec znie nego< jować

Najczęściej popełnianym błędem przy planowaniu negocjacji jest nadmierny optymizm co do spodziewanych rezultatów. W negocjacjach pracowniczych kadra kierownicza zakładu ma na przykład tendencję do przyjmowania, żc dysponuje niepodważalnym prawem - opartym na czystej logice biznesu - do oferowania jedynie umiarkowanej podwyżki płac i że związki zawodowe niechętnie, lecz zaakceptują ją, nie próbując uciekać się do jakichkolwiek form nacisku. W końcu kierownictwo, przekonane o słuszności swoich racji, przedstawia „ofertę nie do odrzucenia” związkom zawodowym, które odrzucają ją natychmiast, domagając się spełnienia o wicie wyższych żądań i rozpoczynając na przykład akcję strajkową.

Nadmierny optymizm często towarzyszy także innym formom negocjacji. Kierownik personalny zakłada, żc szef administracji zgodzi się na nowy system konsultacji pracowniczych, ponieważ, z punktu widzenia personalnego, jest to system o wiele lepszy niż dotychczas stosowany. Dostawca sądzi, że klient zaakceptuje dostawy po nowej cenie, bo przecież produkt został znaczhie ulepszony. Dyrektor jest pewien, że w negocjacjach z niesłusznie zwolnionym pracownikiem, firma powinna zgodzić się jedynie na niewielkie odszkodowanie, gdyż każde inne rozwiązanie byłoby przyznaniem się do winy, a na to przedsiębiorstwo nic może sobie pozwolić.

We wszystkich przykładach podstawowym błędem jednej strony jest nieumiejętność spojrzenia na przedmiot sporu z punktu widzenia strony przeciwnej. W negocjacjach płacowych kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zadać sobie pytanie, jak szefowie związku zawodowego wyjaśnią członkom przyczynę niskiego wynagrodzenia. Kadrowiec powinien ocenić, jakie korzyści w nowym systemie konsultacji pracowniczych może dojrzeć szef produkcji. Dostawca powinien rozważyć, czy z punktu widzenia klienta wprowadzone ulepszenia produktu dostatecznie usprawiedliwiają podwyżkę ceny. Dyrektor przedsiębiorstwa powinien spojrzeć na sprawę nieuzasadnionego zwolnienia z punktu widzenia pracownika, którego ono dotyczy.

Dolna granica

Nadmierny optymizm w kwestii spodziewanych wyników idzie

•    /ęsto w parze z całkowitym pominięciem granicy dolnej - najgorszym, ale wciąż dopuszczalnym wynikiem negocjacji. To zanied-I* mie niesie z sobą dwa zagrożenia:

•    Tendencję do nadmiernie sztywnego stanowiska, odrzucającego wszelkie kompromisy czy rozwiązania alternatywne.

•    Brak alternatywy na wypadek, gdy rozwiązanie idealne okazuje się nierealne lub nieosiągalne, co może prowadzić do zawarcia umowy niekorzystnej.

Tak więc określenie dolnej dopuszczalnej granicy może być ważniejsze niż ustalenie celu, który ma być osiągnięty. Prawdopodobnie istnieje kilka różnych satysfakcjonujących rezultatów, dlatego przy określaniu optymalnego wyniku negocjacji elastyczność jest konieczna. Na ogół jest kilkSTakich elementów (koszty, ceny, standard), dla których musi być ustalona dolna dopuszczalna granica. W podanym wcześniej przykładzie Sue negocjująca zakup oprogramowania powinna założyć, że całkowity koszt transakcji nie może przekroczyć 28 000 funtów, a maksymalny termin dostawy - sześciu miesięcy. Każda oferta, w której jedno lub oba z tych ograniczeń /ostałyby naruszone, musi być odrzucona.

Pełne uświadomienie sobie dolnych dopuszczalnych granic jest konieczną ochroną, byśmy w ogniu negocjacji nic zgodzili się na ustalenia, które mogą przynieść większą szkodę niż zerwanie negocjacji na skutek przestrzegania dolnej granicy dopuszczalnego kompromisu.

37