40610 skanuj0014 (274)

transferu zysków, dopuszczalne normy emisji zanieczyszczeń środowiska to tylko przykłady władczych oddziaływań państwa.

W stosunku do niektórych organizacji, będących częściami większych całości, jak np. koncerny, władza to także „centrala”, która w większym lub mniejszym stopniu posługuje się nakazami, zakazami i sankcjami. Podobnie jak państwo, kieruje się przede wszystkim interesem całości, co nie zawsze w pełni pokrywa się z interesami poszczególnych części.

W tradycyjnych XIX-:wiecznych organizacjach władzą w stosunku do nich był również właściciel lub wąska grupa właścicieli-wspólników. Forma ta występuje również dziś, ale większość dużych organizacji to spółki akcyjne z rozproszonym prawem własności. Posiadanie akcji nie oznacza automatycznie władzy; stosunki między organizacją a akcjonariuszami stają się bardziej „grą interesów”, niż władzą i podporządkowaniem.

:    W ten sposób weszliśmy w trzeci segment otoczenia organizacji, segment

gra. Tworzą go najróżniejsi partnerzy organizacji, głównie jej rynkowi kontrahenci: klienci, dostawcy, banki, kooperanci, podwykonawcy, usługodawcy, usługobiorcy itp. Realizują oni własne interesy i cele, ale do tego potrzebują innych organizacji i zasobów, którymi one dysponują. Wchodzą więc w najróżniejsze związki, wymieniają dobra, usługi i informacje, bacząc pilnie na to, by wymianą była dla nich opłacalna. W tej partnerskiej grze musi być ona korzystna dla wszystkich uczestników. Tylko pod tym warunkiem podejmują ją i stają się dla siebie atrakcyjni. Mają interesy wspólne, ale również odrębne. Muszą je nieustannie rozpoznawać, negocjować i dochodzić do kompromisów. Muszą znaleźć wspólny język porozumiewania się oraz odkryć i stosować reguły jgry.

Partnera można „ograć”, ale nie wolno zniszczyć. Można być negocjatorem „twardym”, ale zawsze lojalnym. Lojalność i wzajemne szanowanie odrębnych interesów są etyczną podstawą tych gier.

Inaczej ma się sprawa z przeciwnikiem, z segmentem walka. To też rodzaj gry, tyle że chodzi w niej o zniszczenie przeciwnika lub znaczne osłabienie jego siły. Ta gra jest grą o sumie zerowej. Wygrana jednej strony oznacza przegraną drugiej. Przeciwnicy organizacji rynkowych to przede wszystkim ich rynkowi konkurenci. Gdy jeden z nich poszerza swój udział w rynku, inny go traci. Tu już przestaje obowiązywać wzajemna lojalność, żadna wspólnota interesów nie istnieje. Bywa jednak, że dotychczasowi konkurenci znajdą „wspólnego wroga” i połączą swoje sity. Ale to oznacza tylko przeniesienie walki na inny obszar.

Tak, w przybliżeniu, prezentuje się otoczenie współczesnych organizacji Graficznie rzecz ujmując, wygląda to mniej więcej tak jak na rysunku 1.3.

Jak każdy podział, ten też nie jest do końca rozłączny. Elementy gry pojawiają się i w segmencie „władza” i w segmencie „walka”. Mówi się nawet

0    „grach z naturą”. Te podmioty, które umieściliśmy w segmencie „gra”, zachowają się czasem jak „władza” (np. monopoliści). Z opinią publiczną można grać, ale często trzeba ją traktować jak „naturę” itd.

Otoczenie współczesnych organizacji staje się coraz bardziej:

—    rozległe (globalizuje się iynek, wymiana informacji, skutki lokalnych kataklizmów i konfliktów);

'_;. t zróżnicowane (nowe, wyspecjalizowane organizacje; wąskie i specyficzne „nisze rynkowe”; grupy klientów o specjalnych, wyrafinowanych potrzebach);

—    niestabilne (coraz krótszy „okreą życia” produktów, coraz silniejsza konkurencja, „rewolucje” technologiczne, przełomy polityczne, aktywna i zmienna ingerencja państwa itp.);

; — kompleksowe (coraz większa współzależność procesów i zjawisk).

W takim świecie współczesne organizacje odkrywać muszą swoje szanse

1    zagrożenia oraz silne i słabe strony. Przed menedżerami pojawiają się nowe wyzwania i oczekiwania. Piszemy o nich w innych rozdziałach.

Dopiero spojrzenie na organizacje przez pryzmat otoczenia, w jakim funkcjonują, wyjaśnią, dlaczego tak „obudowują się” sztabami ekspertów, analityków i doradców, dlaczego ich struktury stają się tak mało czytelne i płynne, dlaczego poświęcają coraz więcej pieniędzy na marketing i szkolenie personelu, dlaczego ich szefowie z administratorów zamieniają się w biznesmenów, bardziej zwróconych na zewnątrz niż do wnętrza organizacji.