40,41 (4)

).ik skut^{1 2}t /mc negocjować iki przerwanie rozmów. W takich sytuacjach można jedynie przyjąć postawę twardą i nieugiętą oraz próbować podważyć pozycję drugiej strony. Nie ma to nic wspólnego z osobistą agresją czy arogancją wobec oponenta, lecz jest jedynie obroną przed próbą zdominowania i w efekcie porażką.

Z tych właśnie praktycznych powodów w następnych rozdziałach tej książki znajdą się przykłady taktyk lub reakcji, które można stosować w odpowiedzi na agresywne metody negocjacji. Zdaję sobie sprawę, że taktyki te nie wzbudzą zapewne entuzjazmu wśród zwolenników negocjacji metodą „obie strony wygrywają”.

Najważniejsze zasady

Rozdział 4

naliza oczekiwań drugiej strony

/.definiowanie celów, ustalenie dopuszczalnych granic ustępstw 01.1/ krytyczna ocena własnych szans nic wystarczą, by właściwie przygotować się do negocjacji. Należy jeszcze zdobyć możliwie dokładne informacje na temat prawdopodobnej pozycji i spodziewanej strategii drugiej strony. Istotne są trzy główne elementy:

•    Jakie cele stawia sobie druga strona i jakie są jej prawdopodobne granice kompromisu

•    Jakimi faktami i argumentami może posłużyć się do poparcia swoich racji

•    Czy może mieć ukryte, nic wypowiedziane cele lub zamierzenia.

Poniższy przykład może służyć za ilustrację wymienionych punktów:

George Rogg, kierownik personalny pewnej fumy montażowej, otrzymał list od Harry’ego Perkinsa, szefa regionu związkowego. Związek reprezentował pracowników remontowych przedsiębiorstwa, w tym także niewielką sekcję budowlaną, odpowiedzialną za remonty budynków fabrycznych. W liście - adresowanym do naczelnego dyrektora, który przekazał sprawę dalej - liany prosił o pilne spotkanie „w celu rozstrzygnięcia problemów, wynikłych z powodu zatrudnienia firmy spoza przedsiębiorstwa do remontu dachu w Bloku A”. George wiedział, że szef warsztatu zgłaszał zastrzeżenia do firmy budowlanej, która, jego zdaniem, prowadziła prace z naruszeniem zasad bezpieczeństwa i że między nią a pracownikami sekcji remontowej dochodziło do spięć. Przypuszczał, że kluczem do całej sprawy może być także fakt, że pracownicy wynajętej firmy budowlanej nie

41

1

   Negocjatorzy muszą zdefiniować górną granicę swoich oczekiwań - najlepszy możliwy do osiągnięcia wynik negocjacji - oraz granicę dolną - najgorszy, a!e możliwy do zaakceptowania rezultat.

2

*    Nadmierny optymizm przy ustalaniu spodziewanych rezultatów negocjacji często idzie w parze z całkowitym pominięciem granicy dolnej.

*    Obie granice: górna maksymalnych i dolna minimalnych oczekiwań mogą dopuszczać kilka alternatywnych rozwiązań.

*    Możliwe rezultaty negocjacji powinno się rozpatrywać nie tylko ze swojego punktu widzenia, ale także drugie) strony.

*    Dla zachowania wiarygodności bardzo ważne jest ograniczenie stwierdzeń na temat „ostatecznej oferty" oraz wyznaczenie samemu sobie rzeczywistej granicy ustępstw.

*    O ile to możliwe, należy zapewnić drugiej stronie poczucie satysfakcji z osiągniętych rezultatów; żądania agresywne lub absurdalnie wysokie powinny jednak napotkać na zdecydowany opór.