40,41 (4)

I.ik skutin /nu¹ negocjować na przerwanie rozmów. W takich sytuacjach można jedynie przyjąć postawę twardą i nieugiętą oraz próbować podważyć pozycję drugiej strony. Nie ma to nic wspólnego z osobistą agresją czy arogancją wobec oponenta, lecz jest jedynie obroną przed próbą zdominowania i w efekcie porażką.

Z tych właśnie praktycznych powodów w następnych rozdziałach tej książki znajdą się przykłady taktyk lub reakcji, które można stosować w odpowiedzi na agresywne metody negocjacji. Zdaję sobie sprawę, że taktyki tc nie wzbudzą zapewne entuzjazmu wśród zwolenników negocjacji metodą „obie strony wygrywają”.

Najważniejsze zasady

Rozdział 4

Analiza oczekiwań drugiej strony

Zdefiniowanie celów, ustalenie dopuszczalnych granic ustępstw ninz krytyczna ocena własnych szans nie wystarczą, by właściwie pizygotować się do negocjacji. Należy jeszcze zdobyć możliwie dokładne informacje na temat prawdopodobnej pozycji i spodziewanej strategii drugiej strony. Istotne są trzy główne elementy:

•    Jakie cele stawia sobie druga strona i jakie są jej prawdopodobne granice kompromisu

•    Jakimi faktami i argumentami może posłużyć się do poparcia swoich racji

•    Czy może mieć ukryte, nie wypowiedziane cele lub zamierzenia.

Poniższy przykład może służyć za ilustrację wymienionych punktów:

George Rogg, kierownik personalny pewnej fumy montażowej, otrzymał list od Harry’ego Perkinsa, szefa regionu związkowego. Związek reprezentował pracowników remontowych przedsiębiorstwa, w tym także niewielką sekcję budowlaną, odpowiedzialną za remonty budynków fabrycznych. W liście - adresowanym do naczelnego dyrektora, który przekazał sprawę dalej -1 lany prosił o pilne spotkanie „w celu rozstrzygnięcia problemów, wynikłych z powodu zatrudnienia firmy spoza przedsiębiorstwa do remontu dachu w Bloku A”. George wiedział, że szef warsztatu zgłaszał zastrzeżenia do firmy budowlanej, która, jego zdaniem, prowadziła prace z naruszeniem zasad bezpieczeństwa i że między nią a pracownikami sekcji remontowej dochodziło do spięć. Przypuszczał, że kluczem do całej sprawy może być także fakt, że pracownicy wynajętej firmy budowlanej nie

41

1

   Negocjatorzy muszą zdefiniować górną granicę swoich oczekiwań - najlepszy możliwy do osiągnięcia wynik negocjacji - oraz granicę dolną - najgorszy, ale możliwy do zaakceptowania rezultat.

*    Nadmierny optymizm przy ustalaniu spodziewanych rezultatów negocjacji często idzie w parze z całkowitym pominięciem granicy dolnej.

*    Obie granice: górna maksymalnych i dolna minimalnych oczekiwań mogą dopuszczać kilka alternatywnych rozwiązań.

*    Możliwe rezultaty negocjacji powinno się rozpatrywać nie tylko ze swojego punktu widzenia, ale także drugiej strony.

*    Dla zachowania wiarygodności bardzo ważne jest ograniczenie stwierdzeń na temat „ostatecznej oferty" oraz wyznaczenie samemu sobie rzeczywistej granicy ustępstw.

*    O ile to możliwe, należy zapewnić drugiej stronie poczucie satysfakcji z osiągniętych rezultatów; żądania agresywne lub absurdalnie wysokie powinny jednak napotkać na zdecydowany opór.