50,51 (4)

I.ik skutec/mc negocjować większym udziałem kobiet. Doskonale znają zasady biznesu oraz teorię zarządzania, posługują się logiczną, dobrze skonstruowaną argumentacją, opartą na racjonalnej analizie faktów. Dowcip osobisty, tradycyjnie używany w formalnych dyskusjach do rozładowania napięcia, może być uznany za przejaw lekceważenia lub dyskryminacji.

Menedżerowie, którzy nie mają doświadczenia jako negocjatorzy, mogą również kierować się w swoich zachowaniach stereotypowym wizerunkiem twardziela, który targuje się do ostatniej chwili i nie ustępuje na krok. W wielu przedsiębiorstwach - szczególnie w sektorze publicznym - negocjacje prowadzone są w taki sposób. Dotyczy to głównie przedsiębiorstw, w których wprowadzono wymianę usług między działami produkcyjnymi a wspomagającymi. Kierownicy z produkcji bez żadnego doświadczenia handlowego muszą teraz negocjować umowy z działem finansowym, prawnym i personalnym. Negocjując wartość usług próbują oceniać je jak najniżej, redukując w ten sposób koszty własne działu. Z drugiej strony jednak, działy usługowe muszą teraz funkcjonować jak „podmioty gospodarcze”, opierające swój własny budżet na tym, jakie usługi uda im się „sprzedać” innym działom przedsiębiorstwa. Menedżerowie po obu stronach mogą uznać, że najlepszym sposobem obrony własnych interesów będzie przyjęcie postawy bezkompromisowej. Wrogie stosunki wzajemne, powstałe w wyniku takich sytuacji, szkodzą całemu przedsiębiorstwu. W istocie najbardziej skutecznym stylem negocjowania w takich przypadkach jest wspólne poszukiwanie rozwiązań. Obie strony akceptują odmienność ról, widzą wspólny interes we wspieraniu celów przedsiębiorstwa i w rozmowach konsekwentnie przedkładają wspólnotę interesów nad dzielące je różnice.

Pomocna może być próba rozpoznania stylu lub ulubionych metod pracy drugiej strony zgodnie z typologią grupową¹ Meredith Belbin, która rozróżnia dziewięć typów ról. Kolumna lewa podaje siresz-czenie opisu każdej z ról, dokonane przez Belbin; kolumna prawa -interpretację roli i wynikające z niej implikacje dla negocjatorów:

Implikacje dla negocjatorów

Opis roli

I klar: twórczy, z wyobraźnią, Jlio'1/ablonowy, inteligentny, JMnysłowy. dobry w rozwiązywaniu problemów, praktyczny, Hlneierpliwy.

Mndacz źródeł: entuzjasta, ekstrawertyk, skuteczny io/mówca, dobry, naturalny, po/ytywny negocjator.

Koordynator: zaufany, dojrzały,

■ lobry w roli przewodniczącego /obrania; potrafi wyjaśniać trudne sytuacje, wzbudza respekt wśród kolegów.

Indywidualista: samodzielnie myślący, rzeczowy, wysoce motywowany, lubi spierać się i wygrywać, pewny siebie i niecierpliwy, o silnym dążeniu do osiągnięcia pozytywnych rezultatów.

Analityk: poważny, ostrożny, rozważay i przenikliwy, o wysoce rozwiniętej zdolności do krytycznego myślenia.

Nie poddaje się łatwo krytyce, widzi obraz ogólny, może przeoczyć pomniejsze kwestie. Pozytywnie reaguje na nowe, odważne pomysły. Przyjmuje czasem postawę konfrontacyjną, ale dobrze się czuje w mocnej, intelektualnie pobudzającej dyskusji.

Potencjalnie niezwykle podatny na konstruktywne pomysły.

Dobry w rozwijaniu pomysłów innych ludzi. Sprawdza się w negocjacjach w stylu partnerskim, gdzie strony dążą do ‘współpracy.

Może mieć tendencje do manipulowania. Potrafi panować nad wielowątkową dyskusją i kierować uwagę na zagadnienia najważniejsze. Kontroluje emocje | i utrzymuje dystans. Reaguje pozytywnie na spokojne, rozsądne, analityczne argumenty drugiej strony.

Łatwo przyjmuje postawę konfrontacyjną. Może nie zauważać wpływu swoich zachowań na innych. Może potrzebować bezpośredniego wyzwania, ale reaguje pozytywnie na stanowcze argumenty i konkretne propozycje (bardziej niż na analizę trudności).

Na ogół potrzebuje czasu, by rozważyć i zaakceptować nowe pomysły. Nie znosi pośpiechu.

Ceni dokładnie przemyślane argumenty, oparte na solidnych, logicznych podstawach.

51