50888 P1350576

1

10S

Płaca za umiejętności może być stosowana w firmach, w których ważne jest zti^ dzanie przez jakość oraz firmach i na stanowiskach, gdzie niezbędna jest częsta aktu. alizacja wiedzy, a także coraz to nowe umiejętności (projektanci, konstruktorzy, ^ formatycy, nauczyciele itp.).

Wynagrodzenie zgodne z kompetencjami behawioralnymi

Kompetencje behawioralne stanowią zespół zachowań, które pozwalają osiągnę! pracownikowi zatrudnionemu na danym stanowisku lub pełniącemu określoną rolę, wyniki znacznie lepsze od przeciętnych. Niezbędne jest ustalenie listy zachowań najbardziej pożądanych na poszczególnych stanowiskach pracy. Stanowi to podstawę zbudowania modelu kompetencji behawioralnych¹⁰* powiązanych z wysokością płac Za każdy wzorzec — standard zachowań przysługuje odpowiednia stawka płac. Wartościowaniu poddany jest tutaj pożądany zespół zachowań. Pracownik wie, jakie cechy osobowościowe i predyspozycje będą uwzględniane w wynagrodzeniu (np. przedsiębiorczość, kreatywność, umiejętność współdziałania z klientami itp.).

Model kompetencji behawioralnych służy również do ustalania potrzeb szkoleniowych i oceny pracowników. Większość kompetencji wymaga doskonalenia zawodowe go i kształtowania osobowości pracownika, w dużej mierze przez zdobywanie odpowiedniej wiedzy i treningi. Nieodzownym elementem tej koncepcji wynagradzania jen okresowa ocena pracowników. Oceny mogą dotyczyć tylko kompetencji posiadanych przez pracownika w stosunku do wymaganych lub też obejmować ocenę szerszą w której oprócz kompetencji uwzględnia się efekty pracy. Zakłada się, że wyższe kompetencje pracownika wykazują wprost proporcjonalny związek z efektami pracy. Okresowe oceny stanowią podstawę do przystawania stawek plac lub podwyżek plac.

Stosowanie płacy za kompetencje jest wskazane w tych firmach, w których waZw jest wdrażanie pożądanych postaw, zachowań, umiejętności, procedur, sposobów postępowania, trudniej zaś mierzyć wyniki lub przypisać je danemu pracownikowi. Dotyczą pracowników, których kompetencje są cenione i skierowanych na indywidualną ścieżkę kariery¹⁰⁹.

Płaca pakietowa

Jedną z innowacyjnych strategii wynagradzania są place pakietowe, w których odchodzi się od projektowania jednego uniwersalnego systemu płac dla wszystkich pra-

*°* M. Dec. Wynagradzanie kompetencji. Powiązanie Mysiemu ocen z systemami plac. Personel - Do radca Personalny. 1999. nr 7-8. s. 8-14.

W Kppertyńskfl. Współczesne formy wynagradzania oraz Ich wykorzystanie w praktyce polsklck przedsiębiorstw. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław, 2000. nr 871, s. 135.

cowników na rzecz podsystemów plac uwzględniających zasady wynagradzania pewnej grupy pracowników. Radykalna postacią tej koncepcji jest stosowanie indywidualnych pakietów płac zorientowanych na wynagradzanie konkretnego pracownika. Cechą płac pakietowych jest zróżnicowana struktura bodźców w poszczególnych pakietach i lepsze dopasowanie do potrzeb, większa skuteczność oraz duża elastyczność w stosunku do zmian zachodzących w firmie i jej otoczeniu.

Wynagrodzenia pakietowe nnleiy rozumieć jako precyzyjne dobranie składników plac i innych dochodów z pracy, za pomocą których skutecznie motywuje się pewną grupę poszczególnych lub wszystkich pracowników, jeśli realizują oni określone cele i zadania lub też jeśli ważne jest stosowanie pewnych rzeczowych świadczeń. Przestankami do budowy wynagrodzeń pakietowych są duże i niejednakowe wymagania dotyczące kompetencji zatrudnionych, ich wkładu, zaangażowania i oczekiwanych rezultatów pracy, potrzeb integrowania wszystkich lub niektórych pracowników z firmą oraz różne systemy wartości i wynikające z nich oczekiwania pracowników. Ponadto dobór składników plac i świadczeń ma umożliwić minimalizację kosztów pracy, głównie poprzez ochronę firmy i pracownika przed nadmiernymi podatkami. Wynagrodzenie wymaga więc innego podejścia i zmian w tradycyjnej polityce plac. Najpierw niezbędna jest ocena całości dochodów i ich wartości finansowej, a następnie przeanalizowanie, jak wykorzystać tę kwotę na tworzenie bodźców, które byłyby atrakcyjne dla pracownika i skuteczne w realizacji zadań firmy¹¹⁰.

Projektowanie efektywnych systemów plac jest ułatwione, gdy usystematyzuje się i dokona klasyfikacji pakietów płac. Próbę takiej klasyfikacji autorka przedstawia poniżej"¹, dzieląc pakiety plac ze względu na:

a)    obligatoryjną strukturę pakietu - pakiet składników plac zagwarantowanych ustawowo, pakiet opcjonalnych składników plac, pakiet plac kierowników zakładów państwowych, administracji państwowej i samorządowej,

b)    zmienność wynagrodzenia - pakiet plac stałych, pakiet plac zmiennych,

c)    charakter i wymagania pracy - pakiet ścisłego kierownictwa zakładu, pakiet plac dla kierowników wyższego i średniego szczebla, pakiet płac dla pracowników handlowych i marketingowych, pakiet plac dla pracowników produkcyjnych, pakiet plac dla pracowników obsługi, pakiet plac dla pracowników umysłowych, pakiet plac dla służb konstrukcyjno-technologicznych i inne. Najbardziej popularne i najszerzej stosowane są pakiety plac dla menedżerów"²,

¹10    S. Borkowska. Systemy wynagrodzeń w organizacji, Personel -DoradcaPcnwahy. 1999, i» 74, s. i.

¹¹¹    Z. Sekuła, Potrzeby I bariery stasowania wynagrodzi pakietowych, w. Pakietowe systemy wynagrodzeń, pod red. S. Borkowskiej; lPiSS, Warszawa, 2000. s. 146-147.

¹¹²    A, Polańska, Zarządzanie personelem. Zasady, zadania i wymagam stawiam menedżerom. Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk, 1999, s. 15-30.