48356 Zdjęcie1074 (2)

50 Rcwbioł 2

nnsd firm\ robi w\ jątfcnwo dobrze. Może to być produkcja tub promocja w« jest strategicznie wnżna dla prowadzonej działalności biznesowej. Strata***-zasobem może być znak fabryczny, który jest silny w odniesieniu do łmnki7_

tów. reputacja ery kultura biznesu, a także baza odbiorców. W procesie dcfbk    _/|Mlwa

wania strategii należy wziąć pod uwagę koszt i opłacalność genenrwann, utrzymyw ania zasobów czy kompetencji, które będą stanowiły podstawę do    t,uaa

tej przewagi konkurencyjnej.    MW* w

W przypadku korporacji obejmującej wiele współczesnych stnrtepcznyeh ^    . (iatV

nostek biznesowych, potrzebne są dwa dodatkowe elementy strukturalne straiew.    toczę

Alokacje zasobów pomiędzy strategicznymi jednostkami biznesowymi. Śrn*,    «*■»!

finansowe, generowane wewnętrznie lub zewnętrznie, plus aktywa trwałe, takie * budynki, maszyny i urządzenia, a także ludzie, wszystkie muszą być racjoosriaat    snem

alokowane. Nawet w najmniejszej firmie decyzja alokacji jest kluczem do strateg,-

Rozwój efektów synergicznych w przekroju biznesów to tworzenie wartoy.    • R*^-

poprzez posiadanie jednostek biznesowych, które wspierają lub uzupełniają s* wzajemnie. Powszechnie przyjmuje się, że korporacje obejmujące wteVe jednostek biznesowych, które mogą osiągać efekty synergiczne mają przewagę na* tymi, które ignorują lub zaw iedli w osiągnięciu synergii.

W literaturze przedmotu jedni uważają, że strategia firmy to strategiczne pta-    dący

ny prowadzące firmę do przyszłości Inni podnoszą silne argumenty, że stratega    *

firmy spoczywa na ściśle określonych szczegółowych działaniach, które rarząś podejmuje w celu osiągnięcia pomyślnej przyszłości. Jeszcze inni twierdza, tt I strategia jest rówwoaucaaa z najlepszą praktyką. W końcu niektórzy uwizu* , strategię za wzór zgodnego czy logicznego działania w czasie Spójrzmy aa I niektóre podstawowe własc.wstraicg

• Różne działania. Strategia dotyczy wyboru zestawu działań, różniącego się od zestawów działań twoich konkurentów, których implementacja prowadzi do unikalnej i wartościowej pozycji uarynku ¹ Jeśli każdy podęjmowalby u same działania, wówczas ci\ fcrciic sacja polegałaby jedynie na efekty w nov operacyjnej, kim i Mauborgtje ograotc/ają esencję pomyślnej strategu dc trzech elementów; koncentracji rozbieżności czy dywergencji i przekonywającego oświack/enta''. (.Werują rn> skute o strategu wybiegające w przyszłość: koncentruj się na podstawowych silnych stronach, odróżniaj się od tw oich konkurentów i oferuj trwałą deklarację.

• Swoboda wyborów. Efektywne strategie wymagają wyborów w procesie |    konkurencji. Strategia jest przede wszy stkim wy borem tego. czego nie aakży

I    niż tego. co należy robić. Organizacje nie mogą efektywnie konkurować po-

I przez dążenie do bycia wszystkim dla wszystkich. Cała organizacja musi by<

f    ^PcwerMJi . MathStrweg}'! ,Harvard Busincs* Resiew* łmupad gr-jdz.ea !d*łb

1    ® Km W£.. Maisborene R. Bk* Ocmn Strateg,. Hanard Business Schooł Press, •«•**

I Hm 2m

wir