59462 IMG
94 (10)

sformułowanym przez klasyków zarządzania, to stwierdzimy, że w elekcie _c konstruowali oni organizację tak jak się konstruuje maszynę.

Kiedy inżynier projektuje jakąś maszynę, zadanie jego polega na ścisłym określeniu sieci wzajemnie zależnych części zestawionych w szczególny sposób przy precyzyjnym ustaleniu punktów oporu lub sztywności. Przedstawiciele klasycznej teorii organizacji i zarządzania w swoim podejściu do organizacji próbowali sporządzać podobne projekty. Jest to widoczne w sposobie pojmowania organizacji jako sieci części: wydziały funkcjonalne, takie jak wydział produkcji, marketingu, finansów, kadr. badań i rozwoju, są dalej dzielone na sieć komórek o ściśle określonym zakresie pracy. Odpowiedzialność za powierzone zadania zazębia się, tak że stanowiska pracy w danej komórce uzupełniają się w sposób możliwie najdoskonalszy, a są ze sobą powiązane za pomocą skalarnego łańcucha poleceń wedługj^sycznej zasady: pracownik podlega tylko jednemu . kierownikowi'’.

Mechanizm stworzonej w taki sposób struktury organizacyjnej ma działać możliwie precyzyjnie za pomocą usulpnegOjyzprcą uprawnicńi np. według zasady odpowiedzialności za dany zakres zadań, prawa do wydawania poleceń i egzekwowania posłuszeństwa. Wzorce uprawnień służą jako punkty oporu i koordynują działanie przez ograniczanie działania w pewnych kierunkach i zachęcanie do niego w innych. Zwracając szczególną uwagę na wzorce uprawnień oraz na ogólny proces kierowania, dyscyplinę i podporządkowanie interesów jednostki interesom ogółu, przedstawiciele teorii klasycznej chcieli zapewnić to, żeby polecenia wydawane na szczycie piramidy ^wędrowały w dój przez całą organizację w sposób precyzyjnie

ustalony,>w celu ^osiągnięcia z góry przewidzianego, precyzyjnie okres-

.onego^y nilcuLj

Zasady te mają podstawowe znaczenie zarówno w scentralizowanej biurokracji (ukazanej na rys. 2.1), jak i — w zmodyfikowanej formie — w organizacji podzielonej na prawie autonomiczne jednostki, które działają pod raczej ogólnym niż szczegółowym nadzorem i kontrolą ludzi posiadających najwyższe uprawnienia] Jak w wojskowości wprowadzono decentralizację, aby można było sprostać trudnym sytuacjom na polu walki, tak klasyczni teoretycy zarządzania uznali konieczność pogodzenia sprzecznych wymagań centralizacji i decentralizacji, aby zachować odpowiednią elastyczność różnych części dużych organizacji.

Zdolności do osiągania tego rodzaju decentralizacji znacznie się zwiększyły w XX wieku dzięki rozwojowi technik zarządzania takich jak

BB

Schemat B. Szczegółowa struktura wydziału produkcji

Schemat A ukazuje organizację podzieloną na zasadzie specjalizacji funkcjonalnej Każdy wydział funkcjonalny ma własny hierarchiczny sposób organizacji. Schemat 8 przedstawia szczegółową organizację wydziału produkcji. Proszę zwrócić uwagę na łańcuch poleceń przebiegający od szczytu do dołu organizacji. Z każdego miejsca w dolnych ogniwach organizacji jest tylko jedna droga na jej szczyt, co odzwierciedla zasadę, że każdy podwładny ma nie więcej niż Jednego zwierzchnika. Na schemacie B ukazuje to linia pogrubiona. Proszę też zwrócić uwagę na różną „rozpiętość kontroli". Na schemacie A główna osoba zarządzająca ma rozpiętość kontroli równą 7. Majster w kuźni w wydziale produkcji (schematy A I B) ma rozpiętość kontroli równą 12. Zasięg kontroli szefa produkcji wynosi 3. Proszę też zwrócić uwagę, że wydziały „sztabowe" (np. finanse, kadry, dział prawny, badania I rozwój) nie mają bezpośrednich uprawnień wobec wydziałów „liniowych", takich jak wydział produkcji.

Rys. 2.1. Schemat organizacji ilustrujący zasady klasyczne) teorii zarządzania i organizacji biurokratycznych

21