73195 skanuj0154

Kongres w Pitsburghu (1977) otworzył nowe perspektywy pogłębienia analizy problemów wewnętrznych (organizacja) i zewnętrznych (otoczenie) wywołanych przez planowanie strategiczne. Przechodzi się zatem do zarządzania strategicznego i kontroli zarządzania strategicznego.

3 IW kierunku zarządzania strategicznego

Podejście strategiczne bierze swoje początki w rozwoju marketingu strategicznego, jaki się dokonał w latach 1965-1975. Ten postęp wynika głównie z faktu, iż od tego okresu przedsiębiorstwa przemysłowe produkujące towary masowej konsumpcji zderzają się z zachwianiem rynków, ze zmianami gustów konsumentów (w kierunku większego zróżnicowania produktów i sposobów komsumpcji), wywołujących znacznie aktywniejszą konkurencję i konieczność zdobycia dostatecznego udziału w rynku („masa krytyczna”) w celu podtrzymania w sposób trwały konkurencyjności firmy. Innymi słowy okres ten zdominowały problemy współzawodnictwa handlowego, podczas gdy w następnej dekadzie (1975-1985) większy akcent położony został na współzawodnictwo technologiczne.    ^^B    ^

Wielkie przedsiębiorstwa dokonały istotnej dywersyfikacji produktów    ^^B    «

i rynków. Zaadaptowały do swojej działalności sztabowo-liniowe struk-    ^^B    g

tury organizacyjne (staff and linę), w których zespoły „produktów-    ^^B    •§

rynków”uzyskały swobodę podejmowania decyzji we wszystkim, co    co

dotyczy opanowania „cyklu życia” produktów na rynku. Rodzi to, jak się przekonamy dalej, problemy kontroli zarządzania tymi procesami.

Problemy planowania strategicznego dla tych dużych zróżnicowanych przedsiębiorstw powstają na dwóch poziomach: całej grupy przedsiębiorstw - koncernu (poziom corporate) oraz każdego zespołu „produ-ktu-rynku”(poziom business).

Podstawową sprawą jest więc połączenie między tymi dwoma poziomami i zachowanie spójności strategii, co pozwoli uniknąć sytuacji, gdy jeden z rodzajów działalności przedsiębiorstwa (para „produkt-rynek”) zbacza w kierunku sektorów, które nie są zgodne z projektami całej grupy. Lecz z drugiej strony chodzi o zapewnienie maksimum elastyczności, zdolności do reagowania na mniej lub bardziej przewidywalne zmiany popytu na obecne lub nowe produkty. Z tego punktu widzenia korzystne jest pozostawienie jak największej inicjatywy strategicznej operacyjnym częściom przedsiębiorstwa. Schemat 3, inspirowany modelem Hofera i Schendela, wyjaśnia te dwie płaszczyzny planowania strategicznego na początku lat osiemdziesiątych. Jest to uproszczony schemat zarządzania strategicznego.

-44—