80155 lichtarski (23)

46 I. Prwlmiot i ewolucja niuki o pre&dłKbłoatww

Do pozytywnych następstw należy zaliczyć

•    Wzrost wydajności pracy i związany z nią wzrost wynagrodzeń.

•    Skrócenie czasu pracy i zwiększenie czasu wolnego.

•    Rozwój ergonomii (bez wprowadzenia tego terminu) i higieny pracy.

Po stronic skutków negatywnych wymienia się przede wszystkim:

•    In.strumcntalno-mcchanistycz.nc podejście do pracownika ze wszystkimi ujemnymi skutkami tego zjawiska. Człowiek został zdegradowany do roli wysoko wydajnej maszyny, podporządkowanej wzrostowi wydajności pracy.

•    Maszyny określają tempo pracy, czego wymownym przykładem jest taśma produkcyjna.

•    Emocjonalny i psychiczny stosunek ludzi do pracy oraz współpracowników został w tym podejściu zakłócony lub nawet zniszczony.

Na kontynencie europejskim w tym samym mniej więcej okresie działał Fayol, francuski inżynier i dyrektor spółki górniczej, którego książka Administracja ogólna i przemysłowa ukazała się w roku 1916. W książce tej Fayol przedstawił pierwszą koncepcję nauki zarządzania w ujęciu funkcjonalnym, rozróżniając 5 funkcji zarządzania: planowanie, organizację jako przygotowanie działania, rozkazywanie, koordynację jako samo działanie i kontrolę. Sformułował także 14 zasad będących instrukcją skutecznego działania, posiadających, jego zdaniem, ważność uniwersalną.

Trzecim klasykiem jest Weber, niemiecki historyk, ekonomista, socjolog i metodolog humanistyki, profesor wielu uniwersytetów, m.in. w Heidelbergu. Właściwie był on teoretykiem zarządzania i nie dążył do sformułowania zasad optymalnego kierowania przedsiębiorstwem, lecz chciał wyjaśnić funkcjonowanie dużych organizacji, poszukując idealnego typu biurokracji zapewniającego jej sprawność — nastawionej na bezosobowość, efektywność i pewność funkcjonowania. „Idealna biurokracja" winna opierać się, według niego, przede wszystkim na hierarchicznie zorganizowanym systemie stanowisk (dziś pojęcie biurokracji jest rozumiane inaczej i uważane za synonim niesprawności organizacyjnej).

Zasady „biurokratycznego modelu** Webera w zakresie kierowania pracą są zbieżne z zasadami Taylora. Akoent na formalno-organizatorskie i mechani-styczne aspekty (organizacja i jej członkowie stanowią racjonalny system) oraz zaniedbanie czy pominięcie aspektów natury społeczno-psychologicznej i emocjonalnej skłania też do poddania tej teorii krytyce z tych samych powodów, z których krytykuje się tayloryzm.

1.6.3. Szkoła zachowań

Po okresie klasycznym, w którym pomijano wszystkie czynniki społeczne i emocjonalne w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, pojawił się kierunek przeciwstawny. określany ogólnie jako szkoła zachowań.

Jej prekursorem był ChJ. Barnard (1886-1961), łączący nowe elementy teorii z poglądami klasycznymi. W odróżnieniu od klasyków ujmuje on jednak problem przeżycia organizacji jako spełnienie oczekiwań jednostek działających na rzecz osiągnięcia wspólnego celu; samą organizację traktuje zaś jako system otwarty, którego elementami są działania uczestników organizacji gotowych do świadomej i dobrowolnej kooperacji, tworzących swego rodzaju koalicję.

Słabą stroną teorii Barnarda jest niedostrzeganie, że decyzje jednostek o przystąpieniu do organizacji są uwarunkowane społecznie, wobec czego nie można przyjmować, żc powstanie organizacji zależy od autonomicznych aktów woli jednostek.

Dalszy rozwój poglądów szkoły zachowań nastąpił w związku z eksperymentami w Hawthome, na- przedmieściu Chicago, w zakładach Western Electric Company. Eksperymenty miały zbadać wpływ czynników fizycznych na wydajność pracy w celu uzyskania informacji o zależności pomiędzy wydajnością a fizycznymi warunkami pracy.

Stwierdzono, że gdy zmienia się np. natężenie światła w miejscu pracy, wydajność wzrasta wraz ze wzrostem oświetlenia. Kiedy jednak następnie zredukowano oświetlenie — wydajność nadal wzrastała. Zjawiska nie dało się wytłumaczyć w świetle teorii klasycznych. Inne podobne eksperymenty dotyczyły przerw w pracy, długości dnia roboczego, a także systemu wynagrodzeń Rezultaty były podobne. Zaczęto mówić o emocjonalnej „reakcji łańcuchowej'* pracowników poddanych eksperymentowi oraz o „efekcie Hawthornc“, mając na uwadze możliwości zniekształcenia wyników eksperymentu pod wpływem zmiany świadomości osób w nim uczestniczących. Podjęto również badania dotyczące stosunków międzyludzkich, w wyniku których zaobserwowano dwa zjawiska. Po pierwsze — grupa pracowników ukształtowała własne wyobrażenia o normie wydajności pracy, jaką należy osiągnąć, i wykształciła sposoby zachowań w celu realizacji tej normy, niższej od oczekiwanej przez kierownictwo. Po drugie — zaobserwowano powstawanie grup nieformalnych, do których przynależność regulowały bardzo różne czynniki Członkowie grupy nieformalnej udzielali sobie w razie potrzeby pomocy, czego nic obserwowano w stosunku do osób spoza grupy.

Eksperymenty w Hawthome przyczyniły się do powstania dwóch trendów w ramach szkoły zachowań. Pierwszy z nich to nurt stosunków międzyludzkich (human rtlations), którego podstawowe, choć zbyt jednostronne twicr-