Fotka599

działalności warszawska nrrrima dzięki pobieranym opłatom oraz subwencjom na działalność naukową, mogła nie tylko odtwarzać swoją działalność, ale także systematycznie ją rozszerzać, nabywając i remontując budynki, zatrudniając nowych wykładowców- o coraz wyższych kwalifikacjach, uruchamiając nowe programy i kierunki studiów ftp.

W wymianie pomiędzy organizacją a jej otoczeniem zdrową zasadą jest równowagą, czyłi ekwiwalentność tej wymiany- organizacja musi zaspokajać potrzeby' otoczenia, a otoczenie potrzeby or^nizacji [Koźmiński. Obłój, 1989. s. 19-20]. W myśl tej zasady organizacja, która nie zaspokaja potrzeb otoczenia lub też zaspokajaje zbyt drogo, powinna przestać istnieć. Zasada ta implikuje elastyczność i zmienność systemów- organizacyjnych, które muszą się dostosowywać do zmiennych potrzeb i wymagań otoczenia oraz warunków działania, jakie ono stwarza.

Proces zmiany równowagi ukształtowanej pomiędzy organizacją a jej otoczeniem przebiega w następujący sposób [Koźmiński. Obłój. 1989, s. 19]:

—    określony kształt organizacji (czyli realizowane przez nią cele. struktury, technologia, ludzie i sposób zarządzania) może być uznany za zadowalający, jeżeli pozwala na ekwiwalentną wymianę z otoczeniem (umożliwiającą odtwarzanie potencjału z okresu na okres i rozwój):

—    w miarę upływu czasu i pod wpływem zmian zachodzących w otoczeniu i w samej organizacji punkt równowagi przesuwa się: utrzymanie zasilenia na tym samym poziomie wymaga wytwarzania innych lub przynajmniej ulepszonych produktów i (lub) obniżenia finansowych kosztów działania organizacji:

—    organizacja musi się więc przekształcić, czyli — innymi słowy — zmienić cele rfoiałania struktur), technologię, ludzi oraz sposób zarządzania. Jeżeli tego nie uczyni dostatecznie szybko, wymiana z otoczeniem będzie dla organizacji coraz mniej korzystna, aż w pewnym momencie materialne podstawy jej istnienia zostaną zburzone.

Rozwój systemu, czyli wzrost jego potencjału w zmieniającym się otoczeniu, dodatkowo wzmaga tak rozumianą potrzebę adaptacji. Chcąc rozwijać się szybko organizacja musi antycypować zmiany u otoczeniu i dostosowywać się do jego nowych potrzeb i wymogów szybciej niż inne organizacje o podobnym profilu konkurujące o ograniczone zasoby materialne występujące w otoczeniu. NSZiP stosuje takie właśnie podejście zapewniające dynamiczny rozwój potencjału. Jej priorytety zmieniają się: na przykład procesy integracji europejskiej wymuszają przywiązywanie większej wagi do procesów umiędzynarodowienia działalności uczelni. Stale zatrudniani są nowi wykładowej' i dokonuje się proces rozwoju młodej kadry. Zmieniają się struktury organizacyjne oraz mechanizmy zarządzania. Nabywane są nowe budynki, sprzęt i wyposażenie. Motorem takiego właśnie ekspansywnego i adaptacyjnego zarazem podejścia jest, w przypadku tej uczelni wyższej, ostra konkurencja na polskim, a zwłaszcza na warszawskim rynku usług edukacyjnych w dziedzinie zarządzania. W takiej sytuacji, chcąc zwiększać swój potencjał, organizacja musi być zawsze ,.o krok” przed konkurentami oferującymi te same lub podobne produkt}' na tym samym rynku.

Zasada ekwiwalentności wymiany energetycznej (zasileń materialnych) między

32

organizacją a otoczeniem nie ma jednak charakteru be^żgłędnego. Organizacja może przez pewien czas eksploatować swoje otoczenie pasożytująi na tum. yercW zdoła zdominować otoczenie i podporządkować je sobie poprzez uzyskanie pozy zy monopolisty cznej i eliminację konkurencji lob zastosowanie przymusu. Takiej sytuacji z reguły towarzysz) manipulowanie informacjami, na podstawie których wycenia się świadczenia organizacji na rzecz otoczenia i otoczenia na rzecz organizacji, wyolbrzymiając te pierwsze i zaniżając lub przemilczając te drugie Takimi pasożytniczymi strukturami był) w krajach „realnego socjalizmu" partię komunistyczne. W krajach o gospodarce rynkowej mogą mmi być _n» oralne monopole" w talach dziedzinach, jak transport, telekomunikacja czy energetyka

Eksploatacja otoczenia przez organizację utrzymuje się tak długo, jak długi jest ona w stanie utrzymać swoją dominację nad nim opisanymi powyżej środkami t monopol, przymus, manipulacja informacjami). Względnie tak długo, jak długo nie wyczerpią się występujące w otoczeniu wolne zasoby (które mogą stać s:r „łupem" pasożyta) Względnie, dopóki w wyniku działalności pasożytniczej nic nastąpi dezintegracja i rozkład otoczenia. któr> pociągnie za sobą zniszczenie pasożytującej na nim organizacja Upadkowa komunistycznej dyktatury w Związku Radzieckim towarzyszył) wszystkie trzy wymienione powyżej typ) zjąwisfc:

—    zmniejszenie możliwości dominacji nad społeczeństwem za pomocą terroru i kłamliwej propagandy,

—    wyczerpanie zasobów naturalnych i możliwości ekstensywnego wzrostu gospodarczego:

—    zniszczenie środowiska naturalnego, potencjału ludzkiego i więzi społecznych.

Jest to przykład szczególnie drastyczny zarówno ze względu na rozmiary systemu, jak i długotrwałe zastosowanie fizycznego terroru jako narzędzia dominacji. Znane są jednak także przykłady w ielkich przedsiębtorstw-mooopołi. takich jak amerykański koncern telekomunikacyjny AT&T. które na skutek presji otoczenia uległy przymusowemu rozczłonkowaniu i utraciły pozycję monopolistyczną na rynku. W ostatnich latach taka presja kierowana jest na informatycznego giganta Microsoft. W Polsce działania Pińskiego Koncernu Naftowego i TPSA spotykają się z coraz silniejszym oporem otoczenia i pod jego wpływem obie te firmy podlegają procesowi zmian adaptacyjnych.

Otoczenie wyznacza więc zarówno każdorazowy kształt organizacji. jak i dynamikę jego zmian.

3. OTOCZENIE ORGANIZACJI

Otoczenie organizacji to to. co znajduje się na zewnątrz niej. pczt* iej granicami i oddziałuje na nią. Dla osób zarządzających organizacjami otoczenie jest źródłem niepewności, ponieważ mają ograniczone możliwości oddziaływania na nie. Co więcej, otoczenie podlega ciągłym zmianom. Kto lepiej „odczyta" przyszłe stany otoczenia ten ma większe szanse na sukces. Strategia NSZiP 7t — ZaataB