26 (20)

sytuacji, gdy oczekiwania związane z rolą organizacyjną stoją w sprzeczności z wymogmni innych ról Dosyć często koflfllkt roli przybiera inną postać: sprzeczności pomiędzy pełnioną rolą* indywidualnym układna aksjologicznym — w istocie podłożem konfliktu jest niepełna Identyfikacja z wartościami organizacyjnymi. stąd nie są one wartościami podstawowymi bądź przynąjmnkj kierunkującymi zachowania

organizacyjne jedwstek.

Biorąc ród uwagę mnogość form organizacyjnych niemożliwe byłoby ukazanie funkcji, oozyęji lab rtl występąjących w każdej organizacji—można natomiast wskazać pewne parametry. których analiza dawałaby sposoboość na ograniczooc porównańh. Do n^oęickj wskazywanych należą:

—    złożoność amAiuty—wwmi« Juko tlała zróżnicowania pionowego (akraona labą a—blwafckdik hienarhlr ty ■)! poziomego (mierzona ilością ekrnentow znajdujących sag na dsgym szcabŁi hierarchii),

—otatdhpazkapatiWBlawjiaahlóryapodęjnafrsłfkhaapwedogrJą

teboi^li wś*acn^th*nk^ffyki noto*

—jj™* * m\m#m pozycji —#nąjMyih poiar zególnc pozysje,

—cunktnporipAMri|dBpa^Hr.

W łnpąj peryktywie ^AnTTrJ. Tapropnnowanrj przez P. Snompkę. wyróżniono czapy bbI— ni ■—ty nbt& pomłęitrv elementami struktur spohczaych:

—warnwąywny—okrefląfący charakter relacji pomiędzy normami rcguhyąymi działanUjatotk aąjmąjąrych rocmitg pozycje w strukturze organizacji.

—    idealny—od»p|ydtdDwl^poBi|diypi8iwao^»WD<riMl.|Mha«lwilpi|||lMłh<iipiiaiM^>>lii(la^oi »

J*"04mL.    . . . . a »

—>rwitlbTfay— wahaiąjąry typowe ftitypriB>«nfafe>MaęEpCMłędgpoqeM w

Struktura ąpnlMjl wymówąych otaafla w^jmip ał,ład dnade w fiinjŁ odzwfcw ladh kofapęje inyoaiołi mnowł* om podziału zadtpomlgty PW>^,indfcwJednc«dd«pataoqJaa.Swb— poafaoabydd—oaow—do hfcratówrozwgfB (celów) obranych przez organizacje (zgodnie z fleztncttfabtyra zatatenkm, Ze znamy Knślmbi sąpockotfcąwodytlaąfi celów orfłiaryfcth) poprawny aHad ilawUe organizacji wmaky efektywną nakryję pręriti *tg|L

Podiylwn społeczny organIndi

Maron w dala dririęgnam więlmych roibietoodci poaałędgr poglądami Woretyfców i praktyków organizacji—łudząc, jako twórcy i członkowie nrgariwjl^jęjaąjważnlęjiiym poroocjdaroMttyla.jdt wTrrwrołroiytwnoąłwiadorołc nrganiiaji wcchnoaHzowzan określonych zamierzał. ale takTO ioknnąją ciągłych przeobrażeń. kaórc słntyfl wiją śnakiwałaaia i rozwojowi organizacji Jadaakta «k tylko takie działania (świadome i racjooałne) dccydująo chara!kterze relacji człowiek    orgrolroiji Rełagetesąowicle bardziej

skomplikowane — każdy członek organizacji wnosi do niej swoje społeczne asybuty: osobowość, wisdzę, doświadczenie. preferowany svstem wartości, indywidualne cale—innymi słowy ludzie oddziaływają na organizację w różnorodny sposób wzmacniając lab osłabiąjąe jąj potencjał rozwojowy.

Z drugiej strony organizacja takie wywlen wpływ na swoich członków—poprzez system norm I wartości skłania ludzi do swotaago konformizmu, który warunkuje współpracę pomiędzy jednostkami tworzącymi organizacje I stanowi podstawę jej efektywnego funkcjonowania. Mokną przyjąć, że żadna organizacja społeczna nie może istnieć i rozwijać się w przypadku, gdy członkowie nicokceptują podstawowych założeń jej funkcjonowania (wymagany minimalny stopień konformizmu organizacyjnego).

Szybkość przeobrażeń organizacyjnych powoduje, te coraz trudniej osiągnąć pewien punkt .równowagi w relacji: człowiek—organizacja; punkt, w którym umiemy organizacje za swq]ą a jej c«l a nadrzędny w stosunku do zamierzeń indywidualnych. Znacznie częściej odczuwany jaat powalny dnkomlort psychiczny związany z Aktem, że wykreowane przez ludzi środowisko organizacyjne nic odpowiada potrzebom członków organizacji — sama organizacja /as stź\|c się „psychicznym więzieniem*. Istniejąca ipneczność pomiędzy celami indywidualnymi a organizacyjnymi prowadzi w konsekwencji do ij tuaęji. w której zaznana się dominacja celów jednostkowych przejawiająca się w przyjmowaniu postaw dysłunkąjooalnych względem celów organizacyjnych: obronnych, agresywnych lub bientych (od lekceważenia po apatię).

Z praktycznego punktu widzenia stosunkowo łatwo zrozumieć, dlaczego we współczesnych koncepcjach zarządzania tyle uwagi poSwięca się podsystemowi społecznemu. Jest oczywiste, te przy porównywalnych zasobach materialnych, finansowych, dostępności nowoczesnej technologii o uzyskaniu przewagi konkurencyjnej (w dowolnym otoczeniu) decyduje potencjał twórczy i zaangażowanie uczestników organizacji (szczególnie w przypadku organizacji, w których proces wytwórczy lub iwiadczenle usług wymaga wysokich kwalifikacjo — stąd taż bogactwo koncepcji z zakresu tzw. zarządzania zasobami ludzkimi

Podsystem społeczny organizacji można charakteryzować pracz piyzmat właklwolci typowych dla każdego systemu społecznego: morfologii, struktur,-, hierarchii, układu funkcji i pozycji, zdolnofci adaptacyjnych oraz układu wwtofcL

23. Zmiany funkcjonowania organizacji - przyczyny, zagrożenia, korzyści do tego zagadnienia nie podaję dyspozycji, gdyż odpowiadający winien wykazać w zakresie tego zagadnienia umiejętno^ „zebrania" odpowiednich wiadomości (związanych z innymi zagadnieniami dotyczącymi socjologii organizacjo i zbudowania koncepcji roxwiązująxj problem zmian ftok^ooooania organizacji.

celów organluojl

Proces ustalenia celów organizacyjnych jest ściśle związany z postrzeganiem miejsca organizacji w dańfa otoczeniu — miejsca wynikającego ze specyfiki organizacji, możliwości przystosowawczych, dostępnych zasobów lub oczekiwań otoczenia. Inaczej mówiąc dopasowanie organizacji do otoczenia wymaga takiego określenia celów, które pozwalałby w maksymalnym stopniu skorelować mo^iwodd i potencjał otganizacjl z potrzebami i wymaganiami otoczenia.

Niewątpliwie zwraca i uwagę złożoność procesów decyzyjnych, w wyniku których kszndtowanesącde. Przyjęta filozofia działania wiąże