4 (487)

Ku zdziwieniu badaczy zmniejszenie natężenia światła nadal powodowało wzrost wydajności obu grup. Spadek wydajności zaobserwowano w grupie eksperymentalnej dopiero wtedy, gdy oświetlenie nie było silniejsze niż światło księżyca. Badacze z Haw-thome doszli do wniosku, że intensywność światła była mało istotnym elementem wśród wielu czynników wpływających na wydajność, lecz nie potrafili wyjaśnić zachowania, którego byli świadkami.

Po eksperymentach z oświetleniem rozpoczęto nową serię badań w eksperymentalnej montowni łącznic w zakładach Western Electric. Z grupy roboczej wydzielono niewielką grupę kobiet, aby można było dokładniej obserwować ich zachowanie. Czynności związane z montażem drobnych elementów aparatu telefonicznego wykonywały teraz w osobnym pomieszczeniu, urządzonym podobnie jak ich zwykłe miejsce pracy. Jedyną znaczącą różnicą była obecność asystenta, który obserwował pracę, rejestrował wydajność, braki, warunki pracy i opisywał wszystko, co wydarzyło się w ciągu dnia. Wieloletnie obserwacje wykazały, że wydajność tej niewielkiej grupy ciągle rosła. Liczba nieobecności z powodów osobistych i zwolnień chorobowych stanowiła około jednej trzeciej liczby nieobecności odnotowanej u kobiet pracujących w zwykłej hali montażowej. Okazało się, że istotny wpływ na wydajność grupy eksperymentalnej miał jej „specjalny” status. Kobiety pracujące w osobnym pomieszczeniu uważały, że są swego rodzaju elitą i że zarząd jest zainteresowany ich udziałem w badaniach.

Trzeci eksperyment odbywał się w pomieszczeniu, w którym zakładano przewody elektryczne w łącznicach, a jego celem było badanie oddziaływania złożonego systemu zachęt płacowych. Spodziewano się, że poszczególni pracownicy będą zwiększać swoją wydajność, widząc, iż jest ona bezpośrednio związana z nagrodą pieniężną. Najważniejszym odkryciem w tym eksperymencie było to, że jednostki nie podejmują większych wysiłków na własną rękę. Ich wydajność zależała od normy grupowej określającej dzienny poziom produkcji. Zaobserwowano nie tylko ograniczenie wydajności, ale również podawanie błędnych danych przez pracowników. Łącznie produkcja tygodniowa odpowiadała sumie z poszczególnych dni, lecz dzienne sprawozdania wykazywały niezmienny poziom wydajności, niezależnie od rzeczywistego poziomu produkcji w danym dniu. Jak to wytłumaczyć?

Dzięki wywiadom dowiedziano się, że grupa pracowała znacznie poniżej swoich możliwości i zaniżała produkcję w trosce o własny interes. Obawiano się bowiem, że jeśli znacząco wzrośnie produkcja, zostaną ograniczone zachęty finansowe, wzrośnie planowana wydajność dzienna, pojawią się zwolnienia lub nagany dla gorszych pracowników. Grupa ustaliła więc przeciętny poziom wydajności — ani za dużo, ani za mało. Pomagano sobie nawzajem, żeby wydajność podawana w sprawozdaniach utrzymywała się na jednym poziomie.

Ustalone przez grupę normy zawierały kilka zakazów. Nie bądź przodownikiem, wykonując więcej niż inni. Nie bądź obibokiem, pracując za mało. Nie bądź kapusiem i nie donoś na nikogo z grupy.

W jaki sposób grupa egzekwowała te normy? Metody nie były ani łagodne, ani delikatne. Polegały na ironii, przezywaniu, wyszydzaniu, a nawet poszturchiwaniu kolegów łamiących reguły. Jednostki, które zachowywały się niezgodnie z interesem grupy, były bojkotowane.

Badania z Hawthome przyczyniły się w dużej mierze do zrozumienia zachowań grupowych — a przede wszystkim znaczącego wpływu norm na zachowanie jednostek w miejscu pracy.

105